Enoncé de la mission

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
6 heures, 4-6 personnes, répété 3fois; durée de 2h
L´outil en bref

Définir la ou les missions de l'organisation est une tâche de clarification du pourquoi de son existence. C'est la formalisation de sa logique.

Pour qui

A l’interne, pour les collaborateurs, ou encore les membres de l’association, à l’externe pour les clients, les fournisseurs, les partenaires ou les médias

Raisons d'utiliser

Si la raison d’être et les objectifs de l'organisation sont mal définis, alors celle-ci peut être mise en péril.

Résultats attendus, impacts

Il convient d’obtenir une claire information sur la valeur ajoutée offerte aux clients ou utilisateurs des prestations de l’organisation.

Conditions d'utilisation

L’analyse des besoins des clients doit être poussée. Il s’agit non seulement du besoin primaire du client, mais de l’impact de la prestation sur l’environnement du client au travers de celui-ci.

Points de vigilance, risques

Le risque important est de rester superficiel dans l’analyse de la mission. C’est aussi d’avoir une approche statique de la vision, alors que l’environnement fluctue en permanence.

Exemples d'utilisation

Voir l’onglet « exemple »

Références
Auteur(s)


Trad.:
Version
001 / 01-09-2014 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

1. Pourquoi cette réflexion ?

Définir mission et vision de votre activité économique, signifie prendre un certain recul par rapport à vos réflexions antérieures sur les clientèles et leurs besoins. C’est jeter un regard enveloppant sur l’ensemble, afin de définir sa raison d’être et les grands objectifs que vous allez lui assigner. Car créer une organisation ne signifie pas seulement créer un instrument de profit, mais aussi et avant tout c’est créer un instrument dont la finalité est d’être au service de l’humain.

Définir mission et vision de votre activité économique est une tâche de clarification du pourquoi de l’existence de l’organisation, tant à l’interne pour vos futurs collègues et collaborateurs, ou encore les membres de votre association, qu’à l’externe pour vos clients, vos fournisseurs, vos partenaires ou les médias, sans oublier votre entourage.

La mission définit un état de fait, une vérité actuelle et future, elle dit ce que vous faites et pourquoi vous le faites. La mission doit transmettre une notion de permanence et de stabilité, elle est le premier élément de votre communication.

La vision complémente le côté permanent de la mission, par une projection de votre organisation dans le futur, avec des notions de dynamisme, d’évolution et de stratégie, elle ne dit plus ce que vous ferez dans le futur, mais quelle sera votre position sur le marché. La vision peut être amenée à changer pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission reste, en principe identique.

Déjà en 1973, Peter Drucker affirmait que « La plus importante raison de frustration et d'échecs dans les organisations provient d'une réflexion insuffisante de la raison d'être de l'organisation, de sa mission » et il complétait que «Une entreprise ne se définit pas par son nom, ses statuts ou les produits et services qu’elle réalise; elle se définit par sa mission » Cette réflexion est toujours d'actualité et beaucoup trop d'organisations négligent la puissance et la portée d'une mission d'organisation bien formulée.

2. Construction de la mission

La mission est une phrase, au maximum d’une cinquantaine de mots, formulée par un verbe et quelques éléments, qui doivent indiquer clairement la raison d’être de  votre organisation, en disant :

  • Ce que vous faites, quelles sont vos prestations ;
  • Pour qui vous le faites, à quelles clientèles et bénéficiaires vous proposez vos prestations ;
  • Pourquoi vous le faites, quel impact vous désirez apporter dans l’univers de vos clients.

Si vous avez déjà utilisé le canevas de « Social business models », les trois éléments à retenir sont ceux des « Pourquoi ? », « Qui ? » et « Quoi ? ».

On distingue même trois formes d’énoncé de mission :

  • La mission globale ou institutionnelle, que vous utiliserez à l’interne, avec vos futurs partenaires ou même votre banquier. Elle est relativement précise et complète.
  • La mission commerciale, formulée d’une manière plus légère et destinée à accrocher l’attention de vos interlocuteurs. C’est elle qui pourra être la base de votre communication envers vos clients.
  • La mission légale, qui peut être relativement floue lorsqu’elle se transforme en paragraphe informant les buts d’une association dans ses statuts, ou très complète et exhaustive lorsqu’elle concerne une organisation publique, créée par la force de la loi.

La construction abordée ici ne concernera que vos missions globales ou institutionnelles. Par contre, nous parlons de vos missions au pluriel, pourquoi ? Parce que construire une unique mission, qui englobe toutes vos activités peut être une tâche ardue et ingrate, si vous couvrez de nombreux besoins, pour de nombreuses clientèles.

L’astuce, pour vous faciliter la tâche consiste à écrire une mission pour chaque segment de clientèle associé à un besoin particulier et un ensemble cohérent de vos prestations pour y répondre. C’est seulement après ce processus de définition que vous pourrez songer à rédiger votre mission globale, et seulement si cela se montre nécessaire.

Ecrire vos missions est un exercice de synthèse des analyses que vous aurez effectuées antérieurement, sur vos clientèles, les types de besoins auxquels vos prestations répondront.

Avant de commencer à rédiger votre ou vos missions, il vous faut procéder à une dernière validation des agroupements que vous aurez établis en segments de clientèles. Les bonnes pratiques nous instruisent qu’une petite organisation n’a en général que de un à trois segments, que les organisations de taille moyenne ne dépassent que rarement les quatre ou six, et que seules les organisations monopolistiques (Coop, Migros…) ou les institutions publiques complexes vont plus loin.

3. Rédaction de la mission

Trois éléments-clés doivent absolument être présents dans votre mission globale ou vos missions spécifiques à vos segments de clientèles :

  • Pour qui : qui sont les clients ou bénéficiaires visés par cette mission. En accord avec le niveau de votre mission, spécifiez les clientèles d’un segment défini, ou d’une forme plus ample si vous définissez la mission globale. Le « pour qui » doit être exprimé de façon équilibrée, il ne doit être ni trop large, ni trop restreinte, en évitant surtout des expressions telles que « tout le monde ».
  • Quoi : quelles sont les prestations que vous allez fournir à votre clientèle, en réponse aux besoins qu’elle a exprimés ou que vous avez pressentis ou détectés ? Là aussi, trouvez une expression qui ne soit pas trop précise, mais suffisamment pour ne pas empiéter sur d’autres segments.
  • Visant : quel est l’impact que vous cherchez à produire chez votre clientèle par le biais de votre prestation ? L’impact est la transformation du besoin en un besoin satisfait ou les conséquences positives de cette satisfaction. L’impact signifie, en quelque sorte, le changement qui sera opéré dans l’univers ou la « réalité » de votre clientèle.

Parfois, entre un et trois éléments auxiliaires peuvent apparaître dans la mission, en prenant toutefois un grand soin de ne pas la surcharger et d’en occulter l’essentiel :

  • Les valeurs : élément représentant la culture organisationnelle, les forces et les croyances partagées qui la caractérisent. Les valeurs peuvent montrer la motivation profonde qui soutient l’accomplissement de la mission.
  • Les compétences : les savoirs et savoirs faire, spécifiques de l’organisation, qui feront la différence. Elles peuvent être utiles pour démontrer une caractéristique unique en relation avec votre concurrence.
  • Les comportements : attributs spécifiques, savoirs être qui mettent en valeur les compétences. Evitez toutefois de mentionner les comportements normalement attendus de toute personne ou organisation, telles que des sentences bateau du genre « …avec un esprit de qualité… ».

Un possible canevas de rédaction de mission peut être formulé ainsi :

  • Proposer / Offrir / Fournir
  • [identification de la prestation]
  • à / pour [identification de la clientèle],
  • visant [identification de l’impact]

ou alors :

  • Favoriser [identification de l’impact]
  • à / pour [identification de la clientèle],
  • avec / en leur fournissant / par le biais de [identification de la prestation]

ou encore :

  • Aider [identification de la clientèle]
  • à développer / à atteindre / à réussir [identification de l’impact]
  • avec / en leur fournissant / par le biais de [identification de la prestation]

Une fois rédigée, le meilleur moyen de vérifier sa correcte compréhension est de la faire lire à des personnes qui ne connaissent pas les buts de votre future activité et de leur demander ce qu’elles ont compris et si elles sont convaincues par votre ou vos missions.

Vous pouvez utiliser le document « Enoncé de la mission - Formulaire.docx » pour les enregistrer (voir en PDF).

4. Recommandations sur la définition de l'impact

L’impact est probablement l’élément le plus délicat dans la rédaction de votre mission.

En effet, il ne faut pas stopper votre réflexion dès la simple réponse au besoin que vous avez pressenti ou détecté ; il faut vous aller plus loin, remonter à des besoins moins explicites et moins immédiats, en envisager les conséquences.

Une façon de le faire est de vous poser successivemen la question « Et alors, que se passe-t-il ? ». Plutôt qu’identifier des besoins tels que « avoir, posséder », il vous faut vous pencher sur les besoins de « faire » ou « être ». C’est la découverte de la vraie utilité de vos prestations.

 

 

Instruments

Description: 
Petit formulaire en format Word pour reporter les énoncés de la mission de l'organisation, avec emphase sur les questions:
- Pour qui ? (clientèles)
- Quoi ? (prestations)
- Impact visé ? (problématique résolue, changement)

Exemples

Une formation ne doit pas seulement viser l’acquisition de connaissances ou de savoirs faire d’un participant, mais plutôt l’amélioration de ce qu’il fera avec ce qu’il aura acquis par son biais. Les impacts possibles seront alors : être plus performant dans son travail, découvrir de nouveaux horizons, mieux socialiser son expérience, être mieux reconnu dans l’organisation, améliorer son auto-estime, etc…

Un vélo électrique, visant spécialement un public de retraités-es leur permettra non seulement de faire des ballades agréables, mais de pouvoir ajuster leurs efforts physiques, sans craindre les faux-plats. Un premier impact possible est le maintien d’une forme physique et de la santé, contribuant ainsi à une entrée plus tardive en EMS et une diminution des coûts de la santé. Même s’il parraît exagéré, cet exemple montre comment une simple vente de vélos électrique peur avoir un impact sociétal, reste à définir ensuite quelles sont vos convictions profondes et quel effet aura l’énoncé de votre mission sur votre manière de procéder.

Dernière observation :  définir votre ou vos missions peut ne pas être un acte totalement innocent, cela peut éventuellement être un moteur de changement dans votre manière de percevoir les choses.

 

Prestataires de services

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