Cet outil est un guide à la réorganisation du travail et des activités dans une organisation, lorsqu'arrive le moment où les informations ne circulent plus correctement, où certaines tâches ne sont plus au bon endroit, où les résultats deviennent difficile à mesurer…
Il s'utilise créant en parallèle un modèle logique idéalisé de processus et un relevé de la réalité de l'organisation. Ensuite, l'idéalisé peut être adapté à la réalité et celle-ci peut évoluer en direction d'un fonctionnement plus adéquat.
Cet outil est utile pour toute organisation moyenne à grande, ou passant par des phases de croissance ou de révision.
Cet outil est utile lors de chaque phase de croissance de l'organisation, pour éviter des flottements, des incertitudes à propos des responsabilités et des questionnements sur l'efficience et l'efficacité de l'organisation.
Les résultats directs de l'utilisation de cet outil peuvent être:
Cet outil devrait, en principe, être utilisé par un groupe de travail, mandaté par l'organe de décision de l'organisation, que ce soit un comité, conseil d'administration, direction ou secrétariat général.
L'appui formel de l'organe de décision de l'organisation au groupe de travail désigné est fondamental pour que celui-ci ait la légitimité auprès de tous les collaborateurs. En effet, ce travail de recherche d'informations peut être perçu comme une "intrusion" dans les rouages internes des secteurs ou fonctions de l'organisation.
Le groupe de travail doit aussi avoir le temps nécessaire, pour ne pas faire un travail superficiel, ni se perdre dans les détails. Des temps de maturation sont nécessaires.
Lorsque vous avez créé votre organisation, vous avez peut-être dessiné un modèle d’affaires, prévu une stratégie et calculé quelques plans financiers. Vous avez probablement aussi créé une liste de tâches, certaines uniques et bien posées dans un échéancier, d’autres plus récurrentes.
Mais l’organisation prend de l’ampleur, augmente ses effectifs… et la liste des tâches continue à grandir. Vous l’utilisez certainement pour écrire quelques cahiers des charges.
Arrive alors un moment où vous sentez que les informations ne circulent plus correctement, où certaines tâches ne sont plus au bon endroit, où les résultats deviennent difficile à mesurer… vous décidez de revoir l’ensemble des activités, pour y voir plus clair et gagner en efficience et efficacité ; le mot d’ordre est l’optimisation du fonctionnement et de l’impact généré.
Cette fiche vous présente une séquence de réflexions en trois temps :
La construction proposée s’appuie sur le concept de la chaîne de valeur, tel que défini par Michael Porter et le modèle logique idéalisé de processus proposé par Leonídia Malmegrim dans sa méthodologie « MOACE – Modelagem organizacional para ação e controle estratégico ».
Missions de l’organisation :
Une ou plusieurs phrases, qui décrivent chacune une des raisons d'être de l'organisation en citant l’impact que l’on désire provoquer en fournissant une prestation, produit ou service à un public cible spécifique.
Processus :
Ensemble d'activités répétitives, qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie. Etant répétitif, un processus n’a pas de dates de début et de fin.
Processus horizontal :
Processus transversal répondant aux nécessités / besoins d’une clientèle spécifique, par la transformation de ressources et de matière première en produits et services et visant la production d’un impact dans le contexte direct de cette clientèle.
PEVC :
Etapes du cycle de gestion de la qualité, idéalisé par Demming – Planification, Exécution, Vérification, Correction ; en anglais PDCA – Plan, Do, Check, Act
Vous obtenez la structure logique idéalisée en décomposant l’organisation en 6 niveaux logiques, formant ainsi une structure hiérarchique. L’organisation est elle-même considérée comme le niveau 0 :
Les niveaux 0 et 1 sont en réalité indissociables, car l’organisation est définie initialement par ses missions. Plus tard, viennent se rajouter des superpositions de gouvernance, stratégie et RSE.
Le nombre de missions d’une organisation varient généralement entre 1 et 6, car elles représentent différents types d’impacts qu’elle cherche à provoquer chez ses publics cibles.
Si vous désirez plus d’informations sur la manière de créer les missions de l’organisation, vous pouvez consulter la fiche « Enoncé de la mission ».
Niveau 2a : Cette deuxième phase est à la base une simple transposition mentale de la mission en l’ensemble d’actions qui vous permettront de produire vos prestations et de les fournir à vos clientèles. Donc une mission est réalisée au minimum par un processus horizontal.
Cependant, il peut être intéressant de décomposer une mission en plusieurs processus horizontaux, par trois angles possibles :
Un processus horizontal se définit fondamentalement avec les mêmes éléments qu’une mission, plus quelques autres qui favoriseront sa compréhension :
Niveau 2b : Ce n’est pas, en réalité une vraie décomposition, mais plutôt une façon d’observer, dans un processus, de grands espaces de dialogue avec les parties prenantes, de types de résultats, de prise de décisions et de gestion.
De façon similaire à Michael Porter qui divise la chaîne de valeur en activités de production, activités de support et activités de marché, un processus horizontal peut être considéré comme 4 espaces :
Vous pouvez aussi observer, dans la figure ci-dessous, que les trois premiers espaces sont en relation avec trois catégories distinctes de publics :
Notez qu’une même personne ou institution peut avoir plusieurs « casquettes ». Par exemple un fournisseur unique ou un client qui représente 80% de votre volume de prestations devient aussi une partie prenante importante de votre gouvernance, dans le sens où son influence peut être extrêmement forte sur toutes vos décisions.
Chacun des 4 espaces d’un processus horizontal est subdivisé en segments de processus, ou ensemble d’activités, visant un résultat interne distinct et correspondant à des centres de prise de décision et de gestion.
C’est à ce moment que vous quittez la logique purement horizontale, pour aborder une logique plus verticale, c’est-à-dire plus fonctionnelle.
Il faut se rappeler que les décisions qui sont prises dans ces segments de processus sont très similaires, d’un processus à l’autre ou même d’une organisation à l'autre, alors que les objets traités lors des décisions et de la gestion dépendent très fortement du secteur d’activités de l’organisation.
En partant du principe qu’une décision est toujours prise pour répondre à un questionnement, la construction générique présentée ci-dessous, en plus d'être construite sur vision systémique de la complexité est basée sur les principales questions qui se produisent dans l'environnement interne de l'ensemble des organisations :
Segment de processus | Sigle | Espace | Question | Finalité |
---|---|---|---|---|
Stratégie | STR | D | Dans quelle direction devons-nous évoluer? | Assurer l’alignement constant et la syntonie du processus avec les orientations stratégiques de l’organisation et le comportement de l’environnement. |
Innovation | R&I | D | Comment pouvons-nous nous distinguer des autres? | Aider à la formulation des stratégies du processus, par des opérations de recherche et des propositions de concepts innovants, que ce soit pour l’environnement externe ou les espaces internes. |
Développement | DEV | D | Que devons-nous développer, pour qui? | Habiliter le processus à atteindre ses objectifs, en développant et monitorant son portefeuille de prestations en réponse aux exigences du marché et en accord avec les orientations stratégiques et les innovations proposées. |
Méthodes | MET | D | Comment devons-nous procéder? | Appuyer le fonctionnement de toutes les activités du processus en équilibre avec son modèle de gestion, par des méthodes et procédures, en recherche, développement, qualité, informations et opérations. |
Demande | DEM | E | Répondons-nous à la demande du client? | Assurer que les demandes en provenance de la clientèle soit correctement traitée, analysée et formulée pour cette dernière puisse recevoir les prestations alignées avec ses nécessités. |
Exécution | EXE | E | Avons-nous de quoi nous mettre au travail? | Assurer que les prestations soient correctement générées ou produites. |
Livraison | LIV | E | Sommes-nous prêts à livrer nos prestations? | Assurer que la logistique de livraison des prestations aux clientèles fonctionne correctement. |
Service après-vente | SAV | E | Avons-nous bien répondu à la demande de la clientèle ? | Promouvoir l’apprentissage du processus à propos de la relation client, par des évaluations de conformité, utilité et satisfaction, tout en assurant un parfait service après la livraison. |
Matériels | MAT | R | Avec quelles matières premières et autres composants? | Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par l’approvisionnement en matières premières et consommables. |
Infrastructure | INF | R | Dans quelle infrastructure de locaux et équipements? | Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par la mise à disposition de locaux, équipements, mobilier, véhicules et leurs services annexes. |
RH | RH | R | Avons-nous les bonnes personnes? | Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par la gestion des personnes de l’organisation, de leur engagement et de leur développement. |
Finances | FIN | R | Comment gérons-nous les entrées et sorties financières? | Appuyer le fonctionnement de l’exécution du processus ainsi que des autres activités, par la correcte gestion financière de l’organisation, en termes de planification, comptabilité et allocation. |
Promotion ventes | VEN | D | Comment vendons-nous, à quel prix, par quels canaux ? | Assurer que les prestations mises à dispositions des clientèles soient correctement communiquées et diffusées, les prix fixés en adéquation. |
Marketing | MKT | D | Quelle sera la demande : quel volume, d’où, quand, comment? | Assurer que les niveaux de demande et particularités du marché soient suffisamment connues pour définir des plans d’action pour chaque segment, des prévisions pour les opérations et des orientations de promotion et vente. |
Knowledge management | KMA | D | Nous informons, communiquons, apprenons? | Assurer que l’apprentissage organisationnel puisse se faire correctement, par la capture, le traitement, le stockage et la rediffusion de l’information et de la connaissance. |
Gestion opérationnelle | GOP | D | Quel est notre rythme, notre réponse à la demande? | Garantir le fonctionnement correct et synchrone du processus par le biais de la mise en place de structures organisationnelles, plans opérationnels et intégrations externes dans des chaînes d’approvisionnement. |
Chaque segment de processus peut être divisé selon le cycle de la qualité, instauré par Demming. Cette division part du principe que toute tâche doit être :
Finalement, dans chaque étape de processus, vous pourrez, soit définir des activités, soit y faire correspondre des activités déjà connues et cataloguées dans votre modèle actuel de fonctionnement.
Dernière étape de décomposition des processus de l’organisation, les activités représentent la frontière entre la structure logique et la structure physique, c’est-à-dire les postes de travail.
2 Mise en oeuvre
Les ressources nécessaires ou utiles à la mise en oeuvre de cette réflexion sont:
La démarche proposée ici est donc un « raccourci ».
Vous pouvez utiliser deux mouvements pour adapter la structure logique de processus à une structure organisationnelle physique : la réplication et la centralisation.
La réplication est un mécanisme simple qui consiste à créer des copies de processus entiers, par exemple dans des zones géographiques différentes, en leur gardant la même autonomie :
La centralisation consiste à créer un ensemble vide de trois ou quatre espaces, DER ou DERD, qui seront soumis à une gestion centrale. Ensuite, selon des orientations organisationnelles, des segments ou morceaux de segments sont retirés des processus et déposés dans l’espace central.
Les résultats sont des définitions plus claires de la répartition des activités de l'organisation dans une structure, peu importe si le modèle de gestion s'oriente vers un modèle plus fonctionnel/vertical, plus processuel/horizontal ou matriciel ou encore en étoile.
Les tableaux résultant de cette démarche peuvent être d'une grande utilité pour:
4. Références et historique
Ce modèle de "découpe" des missions de l'organisation jusqu'aux activités prend ses origines dans un travail développé par un groupe de consultants, dans les années 2000 au Brésil, utilisé de nombreuses fois dans de gros mandats de remodélisation d'organisations publiques, telles que des ministères, des secrétariats d'Etat, des tribunaux, etc...