Cet outil est autant un référentiel de compétences entrepreneuriales et sociétales, utile dans de nombreuses circonstances, qu'un outil d'autoévaluation d'une équipe porteuse d'un projet d'entrepreneuriat social.
Le référentiel présente 76 compétences ou qualités entrepreneuriales classées dans 11 domaines, avec des dimensions additionnelles de phases temporelles de l'organisation et d'intensité des besoins en compétences. L'instrument d'autoévaluation permet de positionner l'équipe porteuse de l'organisation et de connaître les lacunes à combler.
Les utilisateurs du référentiel et de l'autoévaluation sont principalement ceux qui portent l'organisation, que ce soit lors sa maturation, son implantation ou son décollage. Cependant, l'outil peut être utilisé dans un cadre plus large, par exemple dans le but de détecter des compétences entrepreneuriales émergentes.
L'utilité d'un référentiel de compétences entrepreneuriales n'est plus à démontrer, parfaitement applicable dans
Les résultats que l'on peut obtenir par l'utilisation du référentiel et de ses instruments donnent à l'organisation, ou à l'équipe qui la porte, une vision plus claire des compétences entrepreneuriales existantes et manquantes. Il peut favoriser la réflexion sur l'externalisation de certaines compétences.
Cet outil peut être utilisé en chaque phase du cycle de vie de l'organisation. La première analyse peut se faire en petite équipe et ensuite s'étendre à un plus grand nombre de personnes.
Ce référentiel de compétences entrepreneuriales est générique et ne tient compte d'aucune compétence métier spécifique à l'organisation, liée à la production ou l'exécution de ses prestations.
Listez ici, pour un bref aperçu, les exemples d'utilisation de l'outil, qui figureront dans l'onglet "Exemples" ou d'autres exemples, non documentés dans l'outil, éventuellement avec des liens d'accès.
Le référentiel de compétences entrepreneuriales proposé ci-dessous cherche à combler certaines lacunes systémiques, en considérant des dimensions supplémentaires aux traditionnels domaines, mais tout en s’appuyant sur ceux développée par Laviolette, Loué, Baronet, Bayad, Schmitt, Boughattas, Bonnafous-Boucher, Genilem, entre autres.
Plus de 100 personnes ont contribué à la mise au point de ce référentiel. Nous les en remercions chaleureusement.
1. Description de l'outil
1.1 Introduction
L'utilité d'un référentiel de compétences entrepreneuriales n'est plus à démontrer, c'est un couteau suisse avec des applications allant de l'autoévaluation à la conception de cursus de formation à l'entrepreneuriat, passant par la composition d'équipes.
Le référentiel proposé ci-dessous répond à la volonté d'être le plus large possible, tout en s'adaptant à d'autres considérations telles que la nécessité de leur présence dans les phases du cycle de vie des organisations, ou encore telles que la notion d'équipes et de délégation.
Les domaines de compétences retenus sont au nombre de onze, mais seuls les neuf premiers se réfèrent réellement aux savoir-faire, alors que les deux derniers considèrent plus fortement les savoir-être, traitant plus de qualités personnelles ou partagées. Les domaines sont les suivants :
Une organisation passe par plusieurs phases entre le moment où germe l’idée et celui où elle fonctionne à plein régime, et les compétences entrepreneuriales nécessaires ne sont pas toujours les mêmes et surtout peuvent varier en intensité.
Cela peut permettre une certaine flexibilité, par exemple en acquérant seulement les compétences nécessaires, juste avant d’initier une phase où elles seront requises.
Les phases initiales sont au minimum :
L’équipe porteuse de l'organisation, ou chaque personne de cette équipe, n’est pas obligée de maîtriser absolument toutes les compétences entrepreneuriales, principalement que certaines peuvent parfaitement être totalement ou partiellement déléguées.
Par exemple, une association sans aucune personne salariée n’aura en principe pas besoin de compétences de gestion des RH. Le niveau de compréhension en gestion financière peut se permettre d’être presque rudimentaire lors de la conception du modèle d’affaires et devenir plus présent et nécessaire dans le temps. Finalement, une équipe entrepreneuriale pourra parfaitement n'avoir qu'une pratique initiale en promotion de prestations, petite mais suffisante pour en déléguer l’expertise à une tierce personne dans une phase plus avancée.
Trois niveaux ont été choisis pour ce référentiel :
Certaines compétences peuvent facilement être déléguées à l'interne comme à l'externe, alors que d'autres non. Cette quatrième dimension définit un niveau de possibilité de délégation tel que ci-dessous:
Cependant, indiquer ce niveau dans un tableau général serait ne pas tenir compte de la diversité des organisations. Ainsi cette dimension n'apparait que dans les instruments d'autoévaluation.
1. Compétences en conception et modélisation d’opportunités entrepreneuriales
Copyleft: Claude Michaud
1.3.2 Tableau résumé avec les niveaux de compétence
Domaines de compétences et compétences / Phases (N = Notions appliquées, P = Pratique, M = Maîtrise) |
Maturation | Implantation | Décollage | Envol |
1. Compétences en conception et modélisation d’opportunités entrepreneuriales | ||||
Connaissance de l’environnement | P | P | M | |
Recherche d’opportunités | P | M | ||
Mission et vision | N | P | M | |
Business model | P | P | ||
Evaluation commerciale | N | P | P | |
Evaluation de mise en œuvre | N | P | P | |
Evaluation financière | P | M | ||
2. Compétences en gestion de l’information | ||||
Définition des besoins | N | P | ||
Identification de sources | P | P | P | |
Veille informationnelle | N | P | M | M |
Réseautage | N | P | M | |
Informatique et internet | P | P | P | M |
Analyse et synthèse | N | P | M | |
Gestion de la connaissance | N | P | ||
3. Compétences en marketing | ||||
Analyse d’opportunités | N | P | M | |
Etude de marché | P | P | M | |
Sélection de marché | N | P | P | |
Conception de prestations | P | P | P | |
Analyse de concurrence | P | P | M | |
Positionnement | N | P | P | |
Stratégie marketing | P | P | ||
4. Compétences en promotion et ventes | ||||
Stratégie commerciale | N | P | ||
Formulation de l’offre | N | P | M | |
Choix des canaux | N | P | M | |
Promotion des ventes | N | P | M | |
Prospection et acquisition | P | M | ||
Suivi commercial | P | M | ||
Fidélisation | N | P | ||
5. Compétences en relations et communication institutionnelles | ||||
Sphère d’influence | P | P | M | |
Communication institutionnelle | N | P | ||
Communication dans les médias | N | P | M | |
Réseaux sociaux | N | N | P | P |
Gouvernance externe | N | P | P | |
Alliances et partenariats | N | P | P | |
6. Compétences en stratégie et gestion de projets | ||||
Vision stratégique | P | M | ||
Gestion des risques | N | P | P | |
Stratégie de développement | N | P | ||
Fixation d’objectifs | P | P | P | M |
Mesure de résultats | N | P | ||
Gestion de projets | N | P | M | |
Evaluation | P | M | ||
7. Compétences en gestion financière et des coûts | ||||
Point mort | N | P | M | |
Planification financière | N | P | M | |
Budget | N | P | P | |
Créanciers et débiteurs | P | P | ||
Trésorerie | P | P | ||
Prise de décision | P | P | P | M |
Relations financières | N | P | M | |
8. Compétences en organisation, production et logistique | ||||
Administration | P | P | ||
Qualité | N | P | ||
Ressources | N | P | M | |
Infrastructure | N | P | P | |
Négociation | N | N | P | |
Production | P | M | ||
Distribution | P | M | ||
9. Compétences en gestion des RH et gouvernance interne | ||||
Politique RH | N | P | ||
Gestion RH | N | P | ||
Cahiers des charges | N | P | ||
Management | N | P | M | |
Leadership | P | P | M | |
Participation | P | P | P | |
Gestion de conflits | N | P | P | |
10. Qualités personnelles | ||||
Organisation | P | P | P | M |
Analyse | N | N | P | P |
Décision | P | P | P | P |
Poursuite des objectifs | P | P | P | P |
Adaptabilité | P | P | P | |
Self-confiance | P | P | P | M |
Respect | P | P | P | |
11. Qualités d'entrepreneuriat social/sociétal | ||||
Intérêt collectif | N | N | P | M |
Profitabilité orientée impact | N | N | P | M |
Vision humaniste | N | N | P | M |
Sensibilité en DD | N | P | P | M |
Gestion participative | P | P | P | M |
Vision systémique | P | P | P | M |
RSE | N | P | P | M |
2 Mise en oeuvre
Les seules ressources nécessaires sont les personnes qui forment l'équipe qui portent l'organisation, voire l'ensemble des collaborateurs, plus l'instrument Excel d'autoévaluation.
L'interprétation des résultats ne peut en aucun cas être généralisée, mais servir de base de réflexion sur :
Il est possible de considérer cet exercice un peu comme une liste de courses à faire. Cependant, il faut absolument être honnête lors de son utilisation.
Il est aussi possible de faire un lien direct avec une matrice SWOT, lors du regard interne sur les forces et faiblesses de l'équipe.
L'exercice des compétences entrepreneuriales donne une image de ce que les personnes de l'équipe saven ou peuvent faire. Il n'aborde pas la question de ce que les personnes aiment faire! Pour une construction d'équipe durable, il est recommandable de s'appuyer sur cet aspect en utilisant des outils de profilage personnel, tels que Leonardo 345, qui explorent les "Préférences au travail".
Le référentiel de compétences a été construit grâce à un large éventail de référentiels déjà existants et validés par des études sur le terrain. Le travail fait pour l'établir a suivi le processus suivant: