Le canevas du modèle d'affaires représente la raison d'être de l'organisation, la facette permanente où se définit sa mission. C'est ici que se construit la logique organisationnelle en répondant à huit questions fondamentales. Il définit en quelque sorte le moteur de l'organisation.

Il peut être utilisé lors de la conception du projet organisationnel, actualisé lors de sa maturation ou encore lors des phases de diagnostic et repositionnement stratégique.

C'est non seulement un outil de "brainstorming" structuré, idéal pour être utilisé en équipe, mais aussi un outil de documentation tout au long de la vie de l'organisation.

Liste des outils liés à ce canevas

Le canevas de la gouvernance est une aide à la réflexion sur les relations avec toutes les parties prenantes de l'organisation, qu'elles soient externes, de frontière ou internes.

Il facilite leur identification et permet de percevoir les jeux d'influence et de pouvoir sur les décisions de l'organisation.

Mais c'est aussi un outil utile pour réfléchir à la forme juridique que l'on choisira ou pour identifier les publics-cibles de nos communications internes ou institutionnelles.

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Le canevas de la stratégie représente la facette dynamique de l'organisation, avec ses projets, qui lui permettront d'avancer en direction de sa vision du futur.

C'est sur lui que reposent les outils de diagnostic et évaluation organisationnelle, que se décident les axes et orientations stratégiques, ainsi que se décident et naissent la plupart des projets d'amélioration et évolution.

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Le canevas de la RSE définit l'imbrication du modèle des questions centrales de la responsabilité sociétale des entreprises avec le modèle d'affaires de l'organisation.

Son objectif est de permettre le croisement entre un nombre considérable d'actions possibles, telles que présentées dans la recommandation ISO 26000 et les questions de base de l'organisation, tout en respectant un alignement sur les valeurs qui animent l'organisation.

C'est ici que sont réfléchis tous les aspects impliquant l'organisation dans le développement durable.

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Le canevas des valeurs est un subtil mélange de croyances et de valeurs partagées qui s'ajoutent à l'histoire pour en définir ses principes d'action et le comportement rechercher chez celles et ceux qui y travaillent.

Les valeurs partagées et les principes d'action forment un axe central qui imprime de la cohérence à l'organisation, dans toutes ses facettes.

En quelque sorte, il représente l'âme ou le "combustible" de l'organisation.

Liste des outils liés à ce canevas

Bien que n'étant pas un canevas, ce domaine se réfère aux divers outils transversaux, concernant les personnes, les équipes qui portent ou pilotent le projet d'organisation.

C'est ici que l'on se penche sur des questions d'innovation, de profils de compétences, de méthodes d'animation et de modèles de de gestion organisationnelle.

Liste des outils liés à ce canevas

• Dans quelle zone géographique le modèle d'affaires sera-t-il actif ?
• Les activités seront-elles soumises à des contraintes temporelles, saisonnières ?
• Le contexte politique ou légal peut-il influencer fortement le modèle d'affaires ?
• Le contexte social joue-t-il une influence sur le modèle d'affaires ?
• Le modèle peut-il se bénéficier du contexte technologique ?
• Des contraintes environnementales existent ?

C'est aussi dans ce contexte que l'on retrouvera les concurrents.

Cette question de base se réfère essentiellement à l'impact sociétal que le modèle d'affaires pourra provoquer. Vous pouvez la décliner en:

• Quels sont les grands problèmes auxquels le modèle d'affaire social va s'attaquer ?
• Quelles sont les causes de ces problèmes ?
• Quels sont les besoins réels et pertinents liés à ces problèmes ?
• Quels sont les objectifs que le modèle d'affaires veut atteindre ?
• Existe-t-il des opportunités inexplorées ?

• Quels seront les bénéficiaires directs du modèle d'affaires ?
• Seront-ils simples usagers ?
• Qui paiera pour les prestations proposées, les usagers ou d'autres personnes ou organisations ?
• Existe-t-il des bénéficiaires indirects, qui tireront profit des prestations, même si elles ne leur sont pas destinées ?
• Il y aura des impacts indirects dans certains segments de la société ?

• Comment les usagers prendront-ils connaissance des prestations (services, produits...) de votre modèle d'affaires ?
• Quelle relation aurez-vous avec les usagers, directe et personnalisée ou en self-service ?
• Comment vos prestations arriveront-elles dans les mains de vos usagers ?
• Il y a-t-il des retours de vos usagers vers votre production ?

• Le modèle d'affaires fournira des prestations matérielles, lesquelles ?
• Quels seront les services développés par le modèle d'affaires ?
• Votre modèle d'affaires travaillera-t-il par projets ou en flux continu ?
• Des prestations immatérielles existeront, telles des "paquets d'informations" ?
• Les prestations seront-elles produites directement chez les usagers ?
• Les prestations seront-elles divisées entre primaires et secondaires ?

• Avec quelles ressources humaines (équipes internes, personnes externes, prestataires de services, bénévoles…) ?
• Quelles sont les compétences spécifiques nécessaires au cœur de métier ?
• De quelles matières premières, consommables aurez-vous besoin ?
• Quel seront les processus de production, les activités de support, les tâches administratives ?
• Faut-il des équipements propres à la production et à la maintenance, des logiciels de support ?
• Quelles seront vos installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules ?
• De quelles ressources financières avez-vous besoin pour les investissements et les fonds de roulement ?
• D'où proviendront ces ressources financières (recettes, subventions, investisseurs, sponsors, autres bailleurs de fonds…) ?

• Comment sauront-nous si le modèle d'affaires social a porté ses fruits ?
• Comment mesurer les résultats immédiats ?
• Comment vérifier l'impact provoqué par le modèle d'affaires social ?
• Quels seront les outils de mesure ?
• Quelles seront les sources d'information ?
• Quand mesurer ?

• Quels seront les processus de prise de décisions ?
• Quel sera le modèle de gouvernance interne ?
• Est-il possible d'avoir des partenaires dans le modèle d'affaires ?
• Ou des alliés ?
• Des organisations ou personnes pourront-elles jouer le rôle de prescripteurs (relais) ?

Ce sont les membres de l'organisation ou coopérateurs ou encore associés, en fonction de la structure juridique.

Les membres représentent l'autorité suprême de l'organisation, ayant le pouvoir de nommer le comité, lui donner décharge, approuver ou réprouver les documents fondateurs.

Les membres sont aussi une pièce maîtresse de l'organisation, gardiens de ses valeurs et de sa vision du futur; ce sont eux qui doivent formaliser ou avaliser les grandes orientations stratégiques.

C'est le groupe des personnes élues par les membres de l'organisation lors l'Assemblée générale ou autre événement similaire, qui ont pour tâche principale de garantir que les buts, les valeurs, la vision et la stratégie globale de l'organisation soient correctement mises en oeuvre.

Lorsque l'organisation est encore jeune, ce sont souvent ses membres fondateurs et elles cumulent les actions stratégiques, de communication et d'exécution.

Plus tard, leur rôle évolue plus vers une posture d'interface entre les membres et le staff, ainsi que d'autorité de contrôle de la "bonne marche" de l'organisation.

En fonction de la taille de l'organisation, c'est la personne ou ce sont les personnes qui pilotent l'exécution des diverses activités de l'organisation et présentent les résultats obtenus à son comité ou conseil d'administration.

Il est parfaitement possible que ce niveau n'existe pas formellement, lorsque l'organisation est encore très petite.

Les noms attribués aux postes occupés par ces personnes varient entre directeur, secrétaire général, coordinateur, etc...

Ce sont les personnes salariées, engagées à temps plein ou partiel par l'organisation, pour s'occuper de tâches spécifiques.

Le fait d'avoir une équipe salariée implique que l'organisation ait développé un modèle économique relativement stable, permettant de compenser les dépenses financières par des entrées.

Lorsque l'organisation a la taille d'avoir un staff en plus de bénévoles, elle se doit de réfléchir attentivement à son mode de gestion. Une gestion participative implique automatiquement un fort pouvoir d'influence sur les prises de décision de l'organisation.

Ce sont les personnes non salariées, travaillant à temps partiel pour l'organisation, hormis le comité ou le conseil.

Plus généralement actives dans l'exécution des activités productives de l'organisation, elles peuvent aussi assumer des tâches de conseil et de support.

Une gestion participative devrait impliquer un pouvoir d'influence de leur part sur les prises de décision de l'organisation.

Les bénéficiaires directs, usagers ou bénéficiaires indirects sont les personnes pour qui l'organisation a développé et produit ses prestations, dans le but de satisfaire leurs besoins.

Les bénéficiaires directs ou usagers reçoivent les prestations de l'organisation, sans nécessairement payer directement pour elles (une autre source financière existe ou peut exister pour les produire). Cependant, s'ils paient, alors ils ont aussi la casquette de clients.

Les bénéficiaires indirects ne reçoivent pas les prestations, mais en bénéficient généralement par personne interposée.

Leur gouvernance peut s'exercer de diverses formes, telles que l'acceptation et utilisation des prestations, en cas de solutions alternatives ou de simple résistance au changement.

Les clients de l'organisation sont les personnes, les institutions ou d'autres acteurs qui paient pour la production des prestations. Ils peuvent le faire pour leur propre usage, jouant aussi le rôle de bénéficiaires ou usagers, ou pour que d'autres personnes puissent en bénéficier.

C'est très souvent le cas des services publics qui financent des tiers pour que des prestations puissent être fournies pour des publics-cibles déterminés.

Leur gouvernance peut s'exercer, entre autres, par une forte pression sur les prix des prestations, en fonction des propositions de la concurrence directe et indirecte.

Sans les fournisseurs de biens et services, il est fort probable que l'organisation ne puisse produire ses prestations.

Il est évident que leur influence sera moindre lorsque l'organisation ne produit que des services ou que le nombre de fournisseurs est suffisamment grand pour éviter qu'elle ne soit captive de certains.

Leur gouvernance peut s'exercer, entre autres, par une influence sur les prix et conditions de leurs prestations, surtout lorsqu’ils sont en position d’exclusivité ou de cartel. 

Les financeurs sont tous ceux et toutes celles qui apportent des ressources financières à l'organisation. 

Ils peuvent être aussi bien des clients que des membres cotisants, des banques, des fondations, des services publics, des donateurs ou encore des mécènes, etc.

Leur gouvernance peut s'exercer, entre autres, par des pressions sur les prix, des refus de négociation ou de flexibilisation de conditions de financement ou renouvellement, ou encore de délais de remboursement.

Les partenaires sont les entités qui exercent des activités dans le contexte et dont les prestations montrent une complémentarité avec les propres prestations de l'organisation.

Des contrats de partenariat ou d'alliance peuvent alors être établis pour que les organisations puissent, en joignant leurs efforts, produire plus d'impact qu'en travaillant seules.

Leur gouvernance peut alors s'exercer, entre autres, par une participation directe aux prises de décision sur les actions communes.

Le secteur public exerce, par définition, une forte gouvernance sur pratiquement toutes les organisations du secteur privé. 

Non seulement dans la figure d'un éventuel client unique payeur de prestations pour un public-cible déterminé, il joue principalement le rôle de régulateur.

Sa gouvernance peut alors s'exercer, entre autres, par des lois concernant les organisations, le travail, la libre concurrence, des normes sur l’adéquation des lieux de travail et la sécurité, des contrôles sanitaires, la fiscalité et les assurances sociales…

Acteurs à ne pas négliger, les concurrents peuvent se présenter dans plusieurs cas de figure. Sur le marché, avec des prestations identiques ou similaires, mais aussi avec des prestations de substitut.

Ils peuvent être peu ou nombreux, forts ou faibles, actifs ou endormis, accommodants ou agressifs.

Il ne faut pas oublier la concurrence auprès des bailleurs de fonds, qui n'est de loin pas négligeable lors des demandes de subventions ou donations.

Leur gouvernance peut alors s'exercer, entre autres, par des pressions sur les prix, du dumping, de la concurrence déloyale, de la publicité mensongère ; mais aussi positivement par des accords de concurrence loyale en « coopétition », des échanges de mandats en cas de surcharge, etc.

Les prescripteurs sont toutes les personnes ou organisations qui jouent le rôle de relais, que ce soit par diffusion de l'information, conseils ou recommandations.

Les prescripteurs n'ont, en principe, aucune relation d'affaires (financière ou autre) avec l'organisation, mais agissent en général en fonction d'un capital "sympathie".

Leur gouvernance peut s'exercer, entre autres, par un désintérêt de la cause soutenue par l'organisation, d'exigences de contreparties en espèce ou nature, une loyauté vacillante…

La société est représentée par l'entourage proche ou éloigné de l'organisation et de ses bénéficiaires directs ou indirects, sous la forme de communautés ou de groupes d'intérêts.

L'organisation étant un être vivant dans un écosystème, elle y exerce automatiquement des influences, par les échanges qu'elle a avec des parties prenantes ou par sa simple présence. En retour, elle est aussi influencée par cet écosystème.

La gouvernance de la société peut s'exercer, entre autres, par des pressions de la part d’ONGs ou de syndicats, des procédures de bon voisinage avec l’économie et la société locale, la reconnaissance par la population de l’utilité de l’organisation, des pressions populaires concernant l’environnement, etc.

Le secteur politique, peut aussi influencer l'organisation et ses activités, par un soutien politique, l'ouverture de marchés, un rôle d’influence dans des accords de financements, etc.

Plus difficilement identifiable et mesurable, cette influence peut malgré tout être décisive sur certaines opérations de l'organisation.

La presse écrite ou orale, les revues spécialisées, les reportages télévisés, les articles dans les journaux, les réseaux sociaux, les références sont autant de vecteurs d'influence. 

Non seulement ces parties prenantes peuvent relayer de l'information, comme elles peuvent propager une image positive (ou négative) de l'organisation.

Les faiseurs d'opinion sont toutes les personnes bénéficiant d'une notoriété reconnue, capables d'influencer l'organisation par personne interposée.

Parmi elles, on retrouvera des personnalités publiques ou scientifiques ou même des bloggueurs sur internet.

Non seulement ces parties prenantes peuvent relayer de l'information, comme elles peuvent propager une image positive (ou négative) de l'organisation.

La vision du futur de l'organisation est inséparable de sa mission. Alors que la mission de l'organisation est sa raison d'être, pratiquement permanente et statique, la vision du futur représente la facette dynamique.

La vision du futur est une double projection:

• Celle du contexte sociétal que l'on visualise et projette dans un futur lointain et
• Celle de la contribution que l'organisation aura apportée, ainsi que sa place dans ce contexte.

Les scénarios sont des projections plus proches dans le temps, en fonction de plusieurs variantes, mais alignées à long terme avec la vision.

Les diagnostics et l'évaluation de l'impact de l'organisation dans son environnement sont les outils nécessaires pour connaître le présent, en s'appuyant éventuellement sur le passé et les tendances. Ils sont indispensables pour pouvoir tracer correctement toute stratégie et prendre les décisions en conséquence.

Les diagnostics peuvent s'appuyer sur les autres canevas et analyser :

• Le modèle d'affaires et le modèle économique
• Les valeurs de l'organisation
• La gouvernance et les modes de gestion
• Les actions en responsabilité sociétale des entreprises

Les stratégies sont, en quelque sorte, le pont que l'on trace entre le présent et la vision du futur de l'organisation. Elles visent principalement à implanter, renforcer, améliorer, voire éliminer les processus organisationnels, en cherchant l'équilibre adéquat entre:

• L'efficience (faire plus avec moins)
• L'efficacité (la qualité, la conformité)
• L'effectivité (l'impact)
• L'utilité (répondre à une demande réprimée)
• La légitimité (être reconnu)
• La légalité (dans le cadre de la légalité)

Les actions et les projets stratégiques sont la concrétisation de la stratégie, ayant pour but d'agir sur les processus de l'organisation.

Ils ne doivent pas être confondus avec les prestations conduites et délivrées sous la forme de projets auprès des publics-cibles.

La propre création et implantation d'une organisation doit être considérée comme un projet.

Fortement internalisées dans toutes les personnes de l’organisation et partagées dans une certaine mesure. Elles trouvent leurs origines dans des notions telles que celle de l’existence des choses, alors que les valeurs sont plus axées sur la notion de bien et de mal, mais s’appuient souvent sur les croyances.

Les croyances, sont l'essence même de la culture organisationnelle car elles conditionnent les valeurs, les comportements, guident la compréhension, l’apprentissage, l’action, et sont profondément enracinées dans les membres de l'équipe qu’elles résistent souvent aux changements. 

Selon le dictionnaire Larousse, les valeurs représentent « Ce qui est posé comme vrai, beau, bien, d'un point de vue personnel ou selon les critères d'une société et qui est donné comme un idéal à atteindre, comme quelque chose à défendre ».

Les valeurs influencent directement les comportements individuels et, lorsqu’elles sont partagées dans une organisation ou une entreprise, elles sont à la source des principes d’action qui influenceront à leur tour son mode opératoire, ses prises de décision, ses modes relationnels et même sa stratégie.

Ce que l’on appelle communément la « culture de l’entreprise » repose généralement sur un ensemble de croyances personnelles, de valeurs partagées, de règles, de tabous, de codes de déontologie, entremêlés et fusionnés avec son histoire.

C'est la culture organisationnelle qui devient le centre du comportement organisationnel dans la société. 

Les comportements représentent la traduction individuelle des valeurs partagées dans l'organisation.

Ils se manifestent dans la forme d'agir des personnes.

Les principes d'action sont l'internalisation des valeurs dans des normes, des codes de conduite, des règlements internes de l'organisation.

Ils orientent la culture organisationnelle, donnent de la légitimité aux valeurs et sont, à leur tour renforcés par la culture de l'organisation.

Ils sont, en principe, toujours énoncés par des verbes à l'infinitif.