Recherche d'outils
 |
L'outil en bref | Canevas |
|---|---|---|
| Validation des hypothèses du canevas – partie 1 | Cet outil est une incitation à sortir des murs de l'organisation pour aller valider les hypothèses du modèle d'affaires sur le terrain. Il permet de classer les hypothèses les plus intéressantes par 4 critères. | Modèle d'affaires |
| Valeurs organisationnelles - aide au choix |
Cet outil permet de réfléchir aux valeurs d'une équipe ou d'une organisation, choisir les termes les plus adéquats et vérifier si ce choix exprime bien un profil de valeurs cohérent. Les valeurs influencent directement les comportements individuels. Lorsqu'elles sont partagées dans une organisation ou une entreprise, elles sont à la source des principes d’action qui influenceront à leur tour son mode opératoire, ses prises de décision, ses modes relationnels et même sa stratégie. |
Valeurs |
| Valeurs et conscience organisationnelle | Ce document est plus une incitation à la réflexion sur l'évolution de son organisation, vers des niveaux de conscience plus élevés, entre le premier qui est la survie (y compris financière) et le dernier qui caractérise la notion de service à la société. | Valeurs |
| Urgent versus important |
Lors de la création d’une organisation ou entreprise, tout peut paraître important et urgent. Mais c’est très relatif. Cet outil permet de réfléchir sur les grandes activités de création et implantation et favorise la séparation en degrés d’urgence et importance. |
Stratégie |
| Tableaux de gestion de l’information |
Pour décider, l’information est nécessaire. Encore faut-il la gérer de manière efficace. Cet outil propose une réflexion sur le cycle de l’information et offre un instrument pour en organiser les priorités et les sources. |
Modèle d'affaires |
| SWOT: Forces et faiblesses, opportunités et menaces |
Même si SWOT est une abréviation anglaise, elle est plus simple à prononcer que FFOM et prend souvent le dessus dans les conversations. SWOT correspond à : Strenghts, Weaknesses, Opportunities et Threats, ce qui signifie : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Cet outil d'analyse permet d'identifier des stratégies en vue d'atteindre les objectifs recherchés. |
Stratégie |
| Strategy Short Track 01 - Vision du succès |
« Strategy Short Track » est une approche concrète et pragmatique de construction de stratégie organisationnelle. Elle se divise en trois étapes :
Cette première étape se consacre à la construction d’une claire vision du succès dans le domaine d’activités de l’organisation. |
Stratégie |
| SEPO: Succès, Echecs, Potentialités, Obstacles |
L’analyse SEPO consiste en une auto-évaluation participative d’un projet ou d’une action par l’équipe qui l’a menée, voire par les autres parties-prenantes. Elle constitue en un regard sur le passé et un regard prospectif pour tirer les leçons de l’expérience. |
Stratégie |
| Repositionnement stratégique 04: pré-diagnostic de la gouvernance |
Cet outil est une réflexion, évaluation de certains points de la gouvernance de votre organisation lors de l’élaboration d’un repositionnement stratégique. |
Stratégie |
| Repositionnement stratégique 03: pré-diagnostic du modèle d'affaires |
Cet outil est une réflexion et évaluation de certains points du modèle d’affaires de votre organisation, en vue de l’élaboration d’un repositionnement stratégique. Cette analyse peut contribuer à l’établissement de ses forces et faiblesses. |
Stratégie |
| Repositionnement stratégique 02: pré-diagnostic des valeurs |
Cet outil est une réflexion sur votre façon d’aborder la question des valeurs dans l’organisation, de les incorporer dans vos textes fondateurs et de les communiquer, en vue de l’élaboration d’un repositionnement stratégique, sans toutefois être un diagnostic formel de leur qualité. |
Stratégie |
| Repositionnement stratégique 01: pré-diagnostic organisationnel |
Cet outil est un premier survol des diverses facettes de l’organisation, en vue de l’élaboration d’un repositionnement stratégique. Pour chacune des 5 facettes, 3 aspects particuliers sont abordés quant à leur situation actuelle et leur tendance d'évolution, permettant de définir une priorité d'analyse et réflexion plus approfondie. |
Stratégie |
| Référentiel de compétences entrepreneuriales et sociétales |
Cet outil est autant un référentiel de compétences entrepreneuriales et sociétales, utile dans de nombreuses circonstances, qu'un outil d'autoévaluation d'une équipe porteuse d'un projet d'entrepreneuriat social. Le référentiel présente 76 compétences ou qualités entrepreneuriales classées dans 11 domaines, avec des dimensions additionnelles de phases temporelles de l'organisation et d'intensité des besoins en compétences. L'instrument d'autoévaluation permet de positionner l'équipe porteuse de l'organisation et de connaître les lacunes à combler. |
Modèle d'affaires |
| Recherche d'information | Cette fiche propose des pistes pour la recherche d'informations, absolument nécessaire pour l'étude du marché. Elle aborde les divers niveaux d'information et présente quelques sources et bases de données utiles. | Stratégie |
| Quel est votre profil d’entrepreneur social ? | Cet outil aide à discerner le profil d'entrepreneuriat social de chaque membre de l'équipe qui porte un projet, ainsi que le profil global de l'équipe. | Porteurs et porteuses |
| Quel est votre équilibre de préférences au travail ? |
Cet outil est un exercice rapide, basé sur les concepts de Leonardo 3.4.5, pour visualiser la répartition des préférences professionnelles au travail des membres d'une équipe et identifier des potentielles déséquilibres ou lacunes. Il est composé des définitions de base, un graphique de répartition et d'une feuille Excel de documentation. |
Porteurs et porteuses |
| Plan prévisionnel financier et trésorerie |
Cet outil est une feuille de calcul en Microsoft Excel, permettant de créer facilement un plan de trésorerie sur un, deux ou trois ans, pour le lancement d’un domaine d'activités quelconque. |
Modèle d'affaires |
| Plan d'affaires - Business plan |
Outil et orientations pour la construction et rédaction d'un plan d'affaires - Business plan, avec une recommandation de structure logique de présentation. |
Modèle d'affaires |
| Pitch de sondage - quelques astuces |
Un sondage doit être présenté à votre interlocuteur, que ce soit oralement ou par écrit. S'inspirant de l'Elevator Pitch, cette fiche présente quelques astuces pour augmenter le taux de réponse à vos sondages, en structurant votre introduction et en évitant certaines tournures ou mots. |
Modèle d'affaires |
| Où et comment innover? |
Cet outil démontre que l'innovation ne se cantonne pas dans les laboratoires de R&D des entreprises, ni dans les technologies de pointe. Il vous amène à percevoir l'innovation sous un autre angle, dans chacune des étapes du cycle de vie de vos prestations, et à réfléchir sur divers modèles pour la conduire. |
Stratégie |
| Opportunités et menaces - évaluation | Lister des dizaines d’opportunités et de menaces a l’avantage de montrer un effort de réflexion, mais aura tendance à provoquer une dispersion des forces de l'organisation. Mieux vaut limiter autant les opportunités que les menaces à une demi-douzaine d’éléments chacune. Cet outil ressemble à celui de l'évaluation des risques, mais cette fois avec deux matrices, une pour le positif et une pour le négatif. | Stratégie |
| Matrice de délégation de responsabilités |
Une grande source de confusion dans la gestion des organisations est parfois due simple fait de: |
Gouvernance |
| Les métiers de l'entrepreneur-se social-e |
Une personne ou une équipe lançant une organisation, à partir d'un modèle d'affaires plus ou moins complexe, devra exercer simultanément plusieurs métiers. Cet outil incite à la réflexion sur ces domaines de compétences-métier, ceux qui manquent et comment combler les lacunes. |
Porteurs et porteuses |
| Identification de la gouvernance |
Cet outil facilite l'identification et la reconnaissance de toutes les parties prenantes qui peuvent influencer les activités d’une entreprise ou d’une organisation. Il permet également d’évaluer la manière dont ces parties prenantes agissent sur les décisions prises au sein de l’organisation. |
Gouvernance |
| Fond commun d'évidence |
Cet outil permet en 1 heure à un groupe de trouver une compréhension commune à une valeur qu'il veut faire sienne ou à un concept qu'il utilise. |
Valeurs |
| Facteurs clés de succès |
"Les facteurs clés de succès (FCS) correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. " C'est une des définitions existantes. Cet outil vous montre sous quel angle les regarder et comment les construire. |
Modèle d'affaires |
| Evaluation préliminaire de la viabilité financière |
Vérifier la viabilité "probable" d'un projet avant de le lancer, telle est la mission de cet outil. De belles idées, intéressantes et motivantes, peuvent ne jamais aboutir ou se révéler totalement utopiques pour de simples questions financières ou par manque de ressources. Avant de lancer une nouvelle activité, il vaut donc la peine de se projeter dans un futur proche, de deux à trois ans pour voir si cette activité a des chances d'être financièrement viable. |
Modèle d'affaires |
| Etude de positionnement |
Cet outil fait partie de l'étude de marché. Il propose une démarche simple pour analyser la position de l'organisation sur le marché, en fonction de certains critères, et vis-à-vis des autres acteurs présents (concurrents). |
Modèle d'affaires |
| Etes-vous sensible à la RSE? |
Petit test de 14 questions pour permettre aux responsables d'une organisation de vérifier s'ils sont sensibles aux sujets abordés par la RSE - responsabilité sociétale des organisations, parfois même sans s'en être rendu compte. |
RSE |
| Elevator pitch | Ce document donne des indications sur la construction d'un discours d'ascenceur - "elevator pitch", où on doit pouvoir expliquer notre mission ou notre projet en approximativement 2 minutes et réussir à obtenir une prochaine rencontre avec notre interlocuteur pour approfondir le sujet. | Gouvernance |
| Elaboration de sondages | Cet outil propose quelques orientations pour la planification, l'élaboration et la réalisation de sondages ou d'enquêtes avec un maximum d'efficacité. | Modèle d'affaires |
| De l'organisation aux activités |
Cet outil est un guide à la réorganisation du travail et des activités dans une organisation, lorsqu'arrive le moment où les informations ne circulent plus correctement, où certaines tâches ne sont plus au bon endroit, où les résultats deviennent difficile à mesurer… Il s'utilise créant en parallèle un modèle logique idéalisé de processus et un relevé de la réalité de l'organisation. Ensuite, l'idéalisé peut être adapté à la réalité et celle-ci peut évoluer en direction d'un fonctionnement plus adéquat. |
Modèle d'affaires |
| Compétences et qualités entrepreneuriales |
Fortement inspiré des compétences citées par la CNUCED dans son programme Empretec, cet outil met en évidence des qualités / compétences entrepreneuriales et sociales qu'un-e entrepreneur-se ou une équipe portant un modèle d'affaires social devrait posséder, du moins en partie. |
Porteurs et porteuses |
| Comment sélectionner les projets |
Comment choisir le bon projet, celui qui corresponde le mieux à la mission de l'organisation et réponde de la manière la plus adéquate au contexte du moment? Parfois on a l'embarras du choix. L'outil permet de structurer les critères de choix... et finalement aide à faire le bon choix.
|
Stratégie |
| Clientèles, besoins et prestations | Suite à l'analyse des types de clientèles, puis la classification selon le type d'impact que vos prestations pourront provoquer. Cet outil propose d'aller (enfin) un pas plus loin, en y injectant les prestations que vous allez proposer pour leur répondre. | Modèle d'affaires |
| Check-list de référencement |
Cet outil est simplement une autoévaluation de vos pratiques ou actions entreprises pour favoriser le référencement de votre site internet par les moteurs de recherche sur Internet. |
Modèle d'affaires |
| Canevas des valeurs |
Le canevas des valeurs est un subtil mélange de croyances et de valeurs partagées qui s'ajoutent à l'histoire pour en définir ses principes d'action et le comportement recherché chez celles et ceux qui y travaillent. Les valeurs partagées et les principes d'action forment un axe central qui imprime de la cohérence à l'organisation, dans toutes ses facettes. En quelque sorte, il représente l'âme ou le "combustible" de l'organisation |
Valeurs |
| Canevas de modèle d'affaires social - 1er niveau |
Le canevas au premier niveau est un outil de brainstorming. Il permet d'aborder l'ensemble des questions essentielles au lancement d'un projet ou d'une nouvelle organisation/entreprise. Des outils annexes facilitent la documentation des résultats. |
Modèle d'affaires |
| Canevas de la stratégie |
Le canevas de la stratégie est plus une feuille de route des thèmes à aborder lors d'un processus stratégique, que ce soit dans la prévision d'une phase d'implantation, pour une révision périodique ou encore en réponse à un évènement extérieur. Il peut également être utilisé comme une liste de vérification des activités d'élaboration de la stratégie. |
Stratégie |
| Canevas de la RSE |
Le canevas de la RSE - Responsabilité sociétale des entreprises est un schéma de réflexion sur les thèmes qui peuvent être abordés par toute organisation concernée par son impact global dans la société. Il s'encadre dans les réflexions de développement durable et aborde les questions centrales selon la norme ISO 26000:2010. |
RSE |
| Canevas de création de projets |
Le canevas de création de projets est similaire au canevas de modèle d'affaires social, dans le sens où il permet de réfléchir aux questions de base, dans une approche simple et pragmatique. Cet outil montre aussi la connexion avec d'autres outils. |
Stratégie |
| Canevas - 2ème niveau | Le deuxième niveau du canevas est aussi destiné à être utilisé dans une séance de remue-méninges, avec l'équipe qui portera le modèle d'affaires social. Il peut être la suite logique d'un ou plusieurs canevas du premier niveau réalisés par l'équipe, ou peut être abordé directement par des équipes déjà entraînées ou accompagnées par un spécialiste. | Modèle d'affaires |
| Canaux et outils de communication | Cet outil propose la construction progressive d'une vision matricielle des publics cibles de la communication, des canaux par lesquels les messages seront transmis et quels supports ils utiliseront. | Modèle d'affaires |
| Cadre logique avec les valeurs organisationnelles |
Ce cadre logique est un outil de conception et de conduite de projet. Il est tourné vers les résultats et la cohérence. A ce titre il incorpore le suivi, l'évaluation et les valeurs. |
Stratégie |
| Cadre logique |
Le cadre logique est un outil de conception et de conduite de projet. Il est tourné vers les résultats. A ce titre il incorpore le suivi et l'évaluation. |
Stratégie |
| Boussole d'innovation (sociétale) |
Cet outil conduit à une brève réflexion collective, pour déterminer si votre entreprise (sociale) possède des caractéristiques propices à l'innovation. |
Porteurs et porteuses |
| Arbre des objectifs | Suite logique de l'arbre de problèmes, cet outil est la transformation de ce dernier, dans le but de transformer des problèmes, leurs causes et conséquences, en objectifs spécifiques, leviers/résultats immédiats et impact global de longue durée. | Modèle d'affaires |
| Arbre de problèmes |
L'arbre de problèmes permet de schématiser une situation problématique pour en analyser les causes et les conséquences. |
Modèle d'affaires |
| Analyse du profil Leonardo 3.4.5 d'un poste de travail |
Cet outil permet d'analyser un poste de travail, composé de diverses activités, pour définir quel est son "profil de fonctions requises", au regard de la taxonomie de fonctions de Leonardo 3.4.5. |
Gouvernance |
| Analyse du contexte PESTEL | Cet outil est une aide à la réflexion sur le contexte dans lequel l'organisation est immergée. Il peut être conduit dans une séance de remue-méninges, avec l'affiche A0 et des post-its. PESTEL est simplement une succession de lettres, sigle qui représente la division de cet environnement externe en six grandes catégories de facteurs d’influence sur l’organisation : Politique, Economique, Social, Technologique, Environnemental et Légal. | Modèle d'affaires |