Le canevas - 1er niveau

Neuf blocs = une affirmation et huit questions

Le premier niveau pourrait correspondre à une vision de l’ensemble à une altitude de 10'000 pieds.

Ce canevas est composé de neuf blocs, en première instance, incitant à répondre à quelques questions de base. La limitation à neuf blocs favorise la créativité et la diversité de pensée, par une vision plus systémique et un travail plus interactif, moins axé sur les détails.

Il est conçu pour être imprimé ou dessiné sur de grandes feuilles de papier, ou encore projeté sur un tableau blanc, et complété progressivement par des idées ou des dessins, écrits sur des petits papiers adhésifs, lors d’une session de remue-méninge (brainstorming) partiellement structuré.

Selon les motivations des participants et de l’organisation, l'affirmation et les huit questions de base peuvent être abordées en commençant par n’importe quel bloc et suivre un parcours séquentiel ou totalement aléatoire, Néanmoins, les blocs « Valeurs », « Pourquoi » et « Qui » sont les plus représentatifs du caractère social du canevas.

Ce travail devrait être accompli de préférence en groupe, dans le but de l’enrichir par la réflexion et créativité collective.

Les valeurs

Les valeurs des porteurs du modèle d'affaires sont au centre du canevas et sont plus une affirmation qu'une question, du fait qu'elles existent, sont probablement déjà partagées et ainsi influencent ou influenceront totalement le modèle d'affaires. Elles sont les fondements du modèle d'affaires car, en s'intégrant avec la culture de l'organisation, elles se manifesteront en comportements, seront transcrites en principes d'action, se retrouveront dans les actions et seront génératrices d'impact.

1. Où ?

Cette question se réfère à l’environnement du futur modèle d’affaires, vu sous les angles géographique, temporel et autant d’éléments dans ce contexte, qui peuvent l’influencer positivement ou négativement.

La réflexion sur le contexte, où se trouvera « plongé » le modèle d’affaires, peut être cadrée dans ces quelques grandes catégories :

• Politique : en termes de pressions ou soutiens des politiques locales, régionales, gouvernementales, ou encore européennes ou monétaires… ;
• Economiques : selon des aspects de taux de croissance, inflation, taux de chômage, contexte immobilier, crise économique, taux d’intérêts… ;
• Social : en considérant des facteurs tels que la répartition des revenus, la démographie, la pyramide des âges, la mobilité sociale, l’éducation, les styles de vie, la santé, la mortalité… ;
• Technologique : que ce soit pour le financement de la recherche, jusqu’à la disponibilité d’équipements de communication, accès à Internet et à de l’informatique, en passant par le coût de l’énergie… ;
• Environnemental : en relation avec les questions de recyclage des déchets, aides aux économies énergétiques et aux énergies renouvelables, cleantechs, climat, impact des transports, incitations à la mobilité douce… ;
• Légal : en tenant compte des lois, règlementations, fiscalité, douanes, droit contractuel, protection des consommateurs, droit du travail…

2. Pourquoi ?

Cette question est étroitement liée à la motivation qui anime l’équipe ou l’organisation qui cherche à développer un modèle d’affaires. Dans un modèle d’affaires classique, le « pourquoi » peut être simplement la raison pour laquelle un client achètera un produit, l’objectif ultime étant de rentabiliser les investissements réalisés. Dans un modèle d’affaires d’entrepreneuriat social, le « pourquoi » représente la raison d’être de l’organisation, sa mission étant d’y répondre.

Rechercher une bonne solidité financière et ensuite de se préoccuper de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) n’est pas la même approche que rechercher des moyens financiers pour atteindre son objectif social. Donc, se poser cette question en début de parcours revient à reléguer les autres points à des questions de moyens pour atteindre les résultats escomptés.

Le « pourquoi » peut autant être un problème détecté dans le contexte défini, qu’une opportunité qui n’a pas encore été explorée et satisfaite, que ce soit par manque de créativité, d’innovation ou par manque de ressources adéquates.

Penser au « pourquoi » implique aussi penser au « parce que », c’est-à-dire aux objectifs à atteindre, aux impacts à provoquer, seul ou en partenariat, en tenant compte d’autres éléments du contexte social.

3. Qui ?

Se poser cette question revient à définir quels seront les publics cibles du modèle d’affaires. Ce seront peut-être des bénéficiaires directs, recevant  les prestations du modèle d’affaires en mains propres, ou des bénéficiaires indirects en tirant bénéfice par « ricochet » ? Ou alors ce seront des clients acquérant les produits et services pour leur propre usage ou pour des tiers ? On peut aussi penser à une partie de la société qui bénéficiera indirectement des effets produits par l’impact social, à une échelle plus globale.

Qui sont ces personnes et organisations qui seront positivement touchées par le développement des activités du modèle d’affaires ? En y pensant, on peut aussi essayer d’imaginer leurs caractéristiques et leurs besoins, en relation avec le « pourquoi » antérieur, analyser leurs comportements existants et probables, visualiser leurs relations, ou encore ce qu’ils font et ce qu’ils voudraient faire.

Le « qui », le « pourquoi » et le « quoi » formeront le trio de base de la mission de l’organisation et de son modèle d’affaires social.

4. Par quoi ?

Le but du modèle d’affaires à impact social étant de répondre à un besoin d’un public cible, visant une amélioration de la situation, reste à définir comment ces prestations, que ce soient des produits, des services et des informations, parviendront aux bénéficiaires et aux clients, et par quels canaux.

Réfléchir en termes de produits, services et informations implique au minimum trois questions :

• Par quels canaux et comment communiquer et informer les publics cible de l’existence de la prestation qui pourra répondre au besoin analysé ?
• Par quels moyens et comment distribuer la prestation, c’est-à-dire comment faire parvenir le produit ou le service aux bénéficiaires ou clients ?
• Quelle approche utiliser et comment conduire la relation avec ce public cible : impersonnelle et de masse ou hautement personnalisée et individualisée ?

La communication et la relation pourront être sensiblement différentes si le modèle d’affaires prévoit de distribuer ses prestations directement à ses bénéficiaires, dans le cadre d’un projet financé par un client externe, ou si des clients doivent prendre connaissance des prestations et ensuite se les procurer par divers moyens.

La distribution peut être totalement virtuelle lors de la diffusion d’informations éducatives véhiculées par radio ou télévision. A l’opposé elle peut avoir besoin d’une logistique importante et complexe lorsqu’il s’agit d’installer en Afrique, des installations solaires transportées par voies maritimes et routières.

5. Quoi ?

Enfin la question sur ce que produira le modèle d’affaires ! Et c’est peut-être là que se trouve la principale différence entre un modèle d’affaires classique « business » et un modèle d’affaires « social ».

Dans un modèle d’affaires traditionnel, le quoi est souvent le pivot central, découlant d’une idée précise, d’une innovation ou encore d’une grande invention. On commence par lui et ensuite on pense à qui le vendre et comment en faire quelque chose de rentable.

En opposition, dans un « social business model », les prestations sont là pour répondre à un besoin pertinent, un problème réel, une opportunité pas ou peu explorée, afin de provoquer un impact social positif. La rentabilité n’intervient qu’en deuxième plan, ainsi que l’innovation technologique qui peut y être présente.

Lorsque l’on se pose cette question, non seulement la créativité est de mise, mais les questions sous-jacentes doivent remonter à la surface :

• Quelle est la plus-value des prestations imaginées dans notre modèle d’affaires ?
• Est-ce que ces prestations existent déjà ? Qui les produits ? Peut-on les acquérir ?
• S’il existe une forme de concurrence, comment nos prestations vont-elles se différentier ?

Des retours vers les questions antérieures relatives au « par quoi » sont souvent nécessaires car les prestations imaginées et définies auront une influence sur la distribution, la relation et la communication, et vice-versa.

Il ne faudra pas oublier non plus que les prestations devront être conçues, projetées, puis des maquettes éventuellement construites ou des « pilotes » réalisés. 

6. Avec quoi ?

Cette question concerne tout ce qui sera nécessaire (quoi et qui) pour produire les prestations, fabriquer les produits, réaliser les services et distribuer les informations. Dans cette réflexion, on peut porter son regard sur les :

• Equipes internes, personnes externe, prestataires de services, bénévoles…
• Compétences spécifiques pour le cœur de métier…
• Processus de prise de décisions et modèle de gouvernance interne…
• Matière première, consommables…
• Processus de production, activités de support, tâches administratives…
• Equipements propres à la production et à la maintenance, logiciels de support…
• Installations, locaux, mobilier, infrastructure, matériel de logistique, véhicules…
• Ressources financières pour les investissements et les fonds de roulement,  ainsi que leur provenance (recettes, subventions, investisseurs, autres bailleurs de fonds…)

Là encore il est recommandable de ne pas entrer dans les moindres détails, tels que les cartouches d’encre des imprimantes, à moins qu’elles ne soient cruciales pour la production de billets de loterie, par exemple. Une liste, limitée aux éléments les plus importants, devrait suffire et ne pas offusquer la créativité de l’équipe de réflexion.

7. Vérifiable ?

Surement la moins sexy, cette question est pourtant fondamentale pour tout modèle d’affaires qui recherche un réel impact social. Souvent elle amène une complexité qui a tendance à en rebuter plus d’une et plus d’un, et à la remettre à bien plus tard.

Cependant, c’est sur elle que reposera la justification du modèle d’affaires à impact social. Arriver à un équilibre financier stable est excellent aspect, mais le modèle d’affaires provoquera-t-il réellement l’impact social souhaité ? Et sera-t-il à la hauteur des rêves exprimés ?

Le seul moyen de le savoir est de pouvoir obtenir des informations à partir de sources fiables, prendre des mesures, comparer avec des objectifs fixés et identifier les écarts pour corriger et ajuster.

Le fait de pouvoir mesurer et vérifier les résultats obtenus est la principale chance de pérennisation du modèle d’affaires.

Parfois, la vérification de certains résultats quantitatifs sera simple et peu couteuse. D’autres fois, des évaluations qualitatives sur la contribution du modèle d’affaires à un impact global dans un contexte complexe seront difficiles et chères. L’important est que les moyens de vérifier existent et soient accessibles.

8. Avec qui ?

Un modèle d’affaires, quel que soit son point focal, n’est pas un vase clos. Cette question vise à réfléchir sur l’environnement du modèle d’affaires qui rentrera directement en interaction avec le processus, en opposition au contexte qui influence seulement le modèle,

Lors de cette question, on peut chercher à définir qui seront :

• Les partenaires avec qui une alliance forte pourra être établie ;
• Les prescripteurs qui agiront comme des relais ;
• Les fournisseurs clés, qui doivent être parties prenantes des projets ;
• etc…