SWOT: Forces et faiblesses, opportunités et menaces

La méthode consiste à réunir un groupe de personnes impliquées dans la conception ou l’analyse du modèle d’affaires,  puis de les faire travailler en suivant les étapes :

• Présentation de la portée, du contour, des objectifs et du déroulement de la séance d’analyse SWOT;
• Validation de la compréhension de chacun des éventuels de résultats obtenus avant la séance SWOT, par exemple par des analyses de risques, de contexte PESTEL ou encore l’analyse SEPO ;
• Analyse des tendances de l’environnement externe, sous différents angles ;
• Transformation des tendances en opportunités et menaces par brainstorming avec des post-its sur une affiche de la matrice SWOT ou sur une simple feuille de flip-chart ;
• Réunion des post-its par affinités et fusion des doublons ou idées très proches ;
• Analyse des forces et faiblesses de l’objet de l’analyse (organisation, département, filiale…)
• Discussion autour de chaque expression des forces, faiblesses, opportunités et menaces ;
• Attribution de poids à chaque élément, afin de déterminer les fausses forces, les faiblesses secondaires, les opportunités incontournables, etc…
• Documentation des résultats, pour alimenter la prochaine étape d’élaboration stratégique.

Il est possible de faire une analyse SWOT pour l’organisation entière, pour un secteur ou un processus client, pour une région ou encore un public cible

La définition du contour est indispensable pour éviter de s’éparpiller inutilement, mais cela ne veut pas dire qu’à la fin de l’analyse, on se pose des questions sur les liens et les répercussions des recommandations sur d’autres secteurs.

L’analyse SWOT est d’autant plus pertinente que les faits sont analysés de façon à servir les objectifs généraux de l’organisation, d’une filiale ou d’une unité d’affaires spécifique.

Bien que l’intuition ne soit pas totalement à négliger, il est difficile de la travailler en groupe, car elle peut être très personnelle. Donc il est préférable d’éviter au maximum les « je crois que », les « il semble que », les « il se pourrait que » et les « on estime que ».

Préférez les faits, relatés dans vos propres analyses chiffrées, issus de vos tableaux de bord et de vos constatations ou encore relatés dans des analyses externes, tels que « le marché du segment x est en croissance de 8% ces six derniers mois. », ou « le taux d’absence des employés relevé sur douze mois montre une croissance régulière de z% » ou finalement « le prix de la prestation x de notre concurrent, facturé à l’Etat, a baissé de CHF 14.- ».

Les faits externes sont ceux qui expliquent l’environnement (le « Où ? » du canevas) et le marché (le « Qui ? » du canevas » dans lesquels l’organisation est immergée. On les classe soit en opportunités soit en menaces, ce qui les nuance un peu des facteurs d’influence de l’analyse PESTEL.

Les faits internes sont ceux qui appartiennent à l’organisation, sur lesquels elle peut agir directement, et qui impactent l’externe. Ils se différentient de l’analyse SEPO, qui travaille plus sur le passé et le futur, dans le sens où ils sont bien du présent. Par exemple, la configuration de l’équipe, le système de prise de décision, le portefeuille de prestations, le domaine d’activités et la marque construite (créée à l’interne, bien qu’elle soit ensuite une image perçue par le marché - externe).

Commencer par l’analyse des faits externes et les répertorier en menaces ou opportunités en vue d’atteindre l’objectif général, en se basant sur les observations antérieures qui pourraient avoir été faites los d’analyses PESTEL et de risques.

Ensuite, analyser les faits internes en termes de forces ou en faiblesses, toujours par rapport à l’objectif général.

Il arrive parfois qu’un fait représente à la fois une menace et une opportunité ou une force et une faiblesse, dans le contour d’analyse établi. Il convient alors de le faire figurer deux fois de préciser pourquoi dans l’un et l’autre des cas.

Idéalement, une analyse SWOT devrait tenir sur une page A4 ou A3. L’intérêt est de permettre une lecture globale afin d’entrevoir l’ensemble de la situation. L’analyse doit faciliter une vision claire et systémique.

Tout comme avec l’analyse de risques, il est important d’établir une échelle d’importance, qui peut être basée sur un degré d’impact plus que sur une probabilité, étant donné que les éléments d’origine sont des faits.

L’établissement de cette échelle d’importance facilitera le travail de regroupement en priorités.

4. Pistes de réflexion

• Changements technologiques, notamment en information et communication ;
• Tendances économiques générales, balance économique, change, inflation ;
• Changements dans la situation particulière du secteur ;
• Evolution des caractéristiques démographiques de la population ;
• Evolution des goûts des consommateurs ;
• Forces et faiblesses des concurrents ;
• Meilleures pratiques à imiter, etc…

Aspects organisationnels :

• Alignement des actions de l’organisation avec sa mission
• Alignement entre les valeurs décrites et émergentes
• Style dominant de gestion et de principes d’action
• Processus de prise de décisions
• Mécanismes de communication interne
• Résistance ou capacité de changement de l’organisation
• Capacité d’évolution et de croissance

Produits et services :

• Portefeuille de prestations
• Expertise / Brevets
• Degré d’innovation des produits ou services
• Marque ou réputation
• Cycle de vie
• Coûts de production
• Ressources de recherche et développement

Méthodes :

• Processus de réflexion stratégique
• Définition et description des processus et procédures
• Planification des activités et des projets
• Evaluation des résultats en termes de qualité et performance
• Politique d’amélioration continue
• Politiques internes de l’organisation

Ressources humaines et structure de gestion :

• Niveau de satisfaction du staff (y compris les bénévoles)
• Niveau de professionnalisation du staff (y compris les bénévoles)
• Adéquation du nombre de personnes à la charge de travail (trop ou trop peu)
• Niveau de formation et d’expérience
• Taux de roulement
• Mécanismes d’évaluation de la performance et de reconnaissance / récompense
• Formalité ou informalité de la structure de l’organisation
• Ratio cadre/employé
• Nombre de niveaux hiérarchiques
• Définition et compréhension des rôles et cahiers des charges
• Mécanismes de communication, colloques, réunions

Ressources physiques :

• Adéquation des installations de l’organisation
• Adéquation des équipements
• Adéquation informatique, réseau, logiciels, bases de données, intranet
• Adéquation de l’utilisation des ressources
• Adéquation financière