Vive les équipes équilibrées! Mais de quel équilibre parlons-nous ?


L'équilibre dans les équipes est un sujet largement traité par la littérature managériale, que ce soit par les ressources humaines ou les entraineurs sportifs.

Social Business Models: une équipe avec des compétences répartiesQue de fois nous a-t-on rabattu les oreilles avec des sentences telles que "Développer l'esprit d'équipe", "Ajuster les compétences de l'équipe", "Répartir les tâches équitablement dans l'équipe", "Mandater un coach pour faire un Team building". N'entend-on nous pas inlassablement la question "Qu'est-ce que tu sais faire?" ou encore "Quelles sont tes compétences-clés?"... et si rarement "Que préfères-tu faire?".

Et ce biais peut avoir des conséquences désastreuses dans de nombreux contextes, principalement lorsque la cohésion de l'équipe est mue par des valeurs et de la passion avant l'intervention même de la notion de performance.

Vous les trouverez le plus souvent dans le tissu associatif, dans l'économie sociale et solidaire, dans la coopération au développement, mais pas exclusivement. Vous pourrez aussi rencontrer ces contextes avec les startups, les groupes de projets, les PME et également de plus en plus les multinationales.

Social Business Models: préférences ou compétences ?Le constat est simple: lorsqu'une équipe travaille, elle devrait en principe couvrir toute une série de fonctions de manière autonome, un peu comme une équipe de projet: elle doit s'informer, innover, promouvoir, développer, organiser, réaliser, vérifier et, finalement, veiller à la stabilité de l'ensemble.

Si elle n'a pas en son sein la capacité d'exécuter toutes ces actions, elle devra aller les chercher à l'externe ou, ce qui se fait le plus souvent, se répartir les lacunes en fonction du "Qui sait faire quoi". Et c'est justement là que réside le danger! Car celle ou celui qui "Sait faire" n'y trouve pas nécessairement une grande satisfaction. Pendant quelques mois ou années: ça passe; mais plus longtemps: ça casse!

Prenez cet exemple:

Imaginez cinq amis, ayant souvent aidé des personnes âgées à transporter leurs courses, du supermarché jusque chez elles, poursuivant le même idéal d'une société où l'entraide intergénérationnelle soit naturelle.

Un beau jour ils décident de créer une association, d’en former son comité et d'appeler progressivement d'autres membres "coursiers" bénévoles.

 Selon le vieux proverbe "Qui se ressemble s'assemble", il est plus que probable que les membres notre équipe de choc soient presque tous attirés par la même activité, en particulier dans la fonction réalisation. Mais il faudra aussi planifier le travail de chaque bénévole, communiquer les actions de l'association, négocier avec la commune pour obtenir une subvention, organiser les locaux, faire des comptes et gérer la croissance.

Bref, nos joyeux lurons se répartissent les tâches dites "administratives", en fonction de leur expérience professionnelle antérieure, et se réservent aussi le plaisir d'aller sur le terrain pour aider leurs aînés.

Mais l'association connait de plus en plus de succès et une assurance maladie-accidents propose même de la sponsoriser, valorisant cette action bénéfique qui diminue maux de dos et chutes...

Social Business Models: une équipe soudée...Face au succès et à la croissance, les cinq membres du comité, diminuent leur temps de travail dans leurs emplois respectifs, pour y gagner quelques heures de plus pour régler ces fameuses tâches "administratives" et délèguent le terrain à de nouvelles équipes. En plus, il leur faut choisir les meilleures stratégies de promotion, innover de nouvelles manières de faire et se protéger, car la "concurrence" commence à montrer le bout de son nez. Mais c'est normal, car on dit bien que la stratégie est l'apanage du comité! Bref, tout va pour le mieux?

Hélas non, deux ans plus tard, le comité se fatigue, explose et l'association aussi. Mais pourquoi donc, que s'est-il passé, n'ont-ils pas bien réparti les tâches en fonction de ce que chacun savait faire le mieux?

Voici les dessous de cette tragédie. Au tout début, la seule fonction que tous aimaient vraiment faire était la réalisation. En créant l'association, chacun a accepté de se "sacrifier" un peu pour s'occuper de choses qui lui plaisaient moins, mais qu'il était capable de faire relativement bien, juste le temps de lancer l'association.

Mais l'association grandissant, cette part de sacrifice n'a pas diminué, au contraire elle a augmenté et pire, nos cinq lurons y sont devenus de plus en plus compétents techniquement... mais leurs cœurs rêvaient nostalgiquement d'aller sur le terrain. Et c'est là que commencèrent à s'installer la lassitude, le désintérêt et l'ennui... jusqu'à la décision de partir de l’association. Chacun d'entre eux, même en étant dans son champ de compétences, s'est retrouvé petit à petit hors de ses "préférences au travail" et s'est usé.

Morale de l'histoire: lorsque vous travaillez dans votre champ de préférences, vous pourrez parfaitement développer les compétences et le faire sur le long terme; lorsque vous vous trouvez hors de votre champ de préférences, vous pourrez réaliser un excellent travail sur le court terme, mais pas sur le long terme.

Alors, si vous le pouviez, que choisiriez-vous? Travailler là où sont vos meilleures compétences ou là où vont vos préférences, même s'il vous faut faire quelques petits sacrifices ?

Pour en savoir plus, lisez : Quel est votre équilibre de préférences au travail ?

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