Comment sélectionner les projets

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
8_ heures, __ personnes, répété __fois; durée de ___
L´outil en bref

Comment choisir le bon projet, celui qui corresponde le mieux à la mission de l'organisation et réponde de la manière la plus adéquate au contexte du moment? Parfois on a l'embarras du choix. L'outil permet de structurer les critères de choix... et finalement aide à faire le bon choix.

 

 

Pour qui

Les équipes dirigeantes, les équipes d’unités organisationnelles ou des équipes de projet en tireront le plus grand profit.

Mais l’outil peut en fait être utilisé par toute personne voulant lancer un projet et devant choisir entre plusieurs projets intéressants.

Raisons d'utiliser

Les occasions peuvent être :

  • Des opportunités nouvelles,
  • Un changement dans l’organisation,
  • La volonté d’un nouveau développement.

La vie est faite de projet, donc à tout moment, il peut être opportun d’opérer des sélections.

Résultats attendus, impacts

Un choix plus réfléchi et argumenté de projets en phase avec la mission de l’organisation et l’environnement dans lequel elle intervient.

Le projet retenu pourra ainsi être défendu.

Conditions d'utilisation

Pour que l’outil porte du fruit, il faut qu’il y ait volonté de lancer des projets et des opportunités qui permettent de le faire. Ce peut être le cas tant pour un individu, une famille ou une organisation.

Points de vigilance, risques

L’outil suppose d’abord de faire une liste de projets possibles. Et cela implique donc d’autres outils à mettre en œuvre. C’est une fois la liste des projets possibles qu’il est pertinent d’en faire la sélection. 

Exemples d'utilisation

Listez ici, pour un bref apperçu, les exemples d'utilisation de l'outil, qui figureront dans l'onglet "Exemples" ou d'autres exemples, non documentés dans l'outil, éventuellement avec des liens d'accès.

Références

Listez ici les références bibliographiques, d'autres outils, d'origines, sur lesquelles l'outil repose, si c'est le cas.

Vous pouvez éventuellement les citer avec un lien sur une des "Références" du site.

Auteur(s)


Trad.:
Version
001 / 08-09-2014 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

1. Pourquoi se poser cette question ?

« Il n'y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait ! » Cette citation de Peter Ferdinand Drucker, théoricien du management pourrait très bien avoir le corollaire suivant :

« Vous pouvez très bien réaliser un projet avec un beaucoup de succès, en respectant les délais et le budget, la qualité et les livrables… s’il n’a pas d’impact réel, s’il ne crée pas de changement positif, vous aurez simplement perdu votre temps ! ».

Donc, lorsque vous faites face à une situation problématique ou une opportunité et que plusieurs possibilités de projets se profilent, il vous faudra sélectionner en premier celui ou ceux qui vous apporteront l’impact recherché conformément à vos objectifs. Ensuite vous pourrez inclure d’autres facteurs tels que les coûts ou les délais pour finaliser vos choix.

2. La nature des projets

Social Business Models: Les projets au service des processusLes projets sont intrinsèquement liés à des processus, que ce soient des processus d’entreprises, des processus de vie ou des processus collectifs. Généralement issus de volontés stratégiques, leur but final est de traduire des décisions en une dynamique d’actions coordonnées, pour créer le changement défini dans le cadre stratégique décidé.

Premièrement, beaucoup de projets sont exécutés dans le but d’implanter un processus, tant est que l’on a souvent l’habitude de continuer à appeler  « projet » quelque chose qui tourne de manière répétitive depuis deux ou trois ans.

Vous pourrez retrouver dans cette catégorie des projets simples de mise en place par exemple de la communication sur Facebook, ou des projets d’implantation d’une chaine de production et de distribution de vêtements issus du commerce équitable.

La deuxième catégorie de projets, de loin la plus fréquente, est celle des projets qui visent à améliorer un processus quelconque.

Par exemple, un projet de recalcul des circuits, pour optimiser les parcours de distribution des paniers agricoles, en fonction de la répartition géographique des points de collecte et de distribution. Ou encore un projet dans les écoles, pour améliorer l’alimentation des écoliers (la cantine !).

Bien moins fréquents, certains projets se destinent à mettre fin à un processus, aussi étrange que cela puisse paraître. Par exemple, le projet de démolition d’un bateau de croisière arrivé en fin de sa (plus ou moins !) riche vie maritime ou, moins gai, le projet de fermeture d’une fabrique en Suisse, pour des motifs de délocalisation.

Plus rarement, il peut aussi exister des projets dont le but est de dupliquer temporairement un processus, pour obtenir plus de résultats durant une période déterminée.

Lorsque vous vous représentez une entreprise, vous pouvez concevoir deux grands types de projets : externes et internes.

2. Les publics auxquels s’adressent les projets

Lorsque vous vous représentez une entreprise, vous pouvez concevoir deux grands types de projets : externes et internes.

Les projets « externes » sont toutes les prestations que vous conduisez sous la forme de projets uniques ou peu répétitifs pour vos usagers, bénéficiaires ou clients.

Social Business Models: Pprojets internes et externes à l'organisation

Imaginez-vous une entreprise générale de construction ; chaque immeuble ou chaque villa construite est en soi un grand projet externe, même si beaucoup de choses sont passablement répétitives. Un consultant, par excellence, travaillera de préférence par projet, pour mieux répondre aux besoins très spécifiques de ses clients. Un boulanger-pâtissier, pilotera un processus de production quotidienne de son pain et de ses pâtisseries mais, de temps à autre il aura le plaisir de faire un projet de production de pièces montées spéciales pour un mariage.

Un projet « interne » produit un impact à l’interne de l’organisation, que ce soit pour ses processus de production ou de support.

De préférence issu de la atratégie, il peut aussi bien agir sur le modèle d’affaires que sur le modèle de gouvernance.

Par exemple, il pourra améliorer la communication entre le comité et les membres de l’association ou pourra implanter une nouvelle norme comptable dans l’entreprise.

Le tableau ci-dessous montre une possible classification des projets dans un tableau à double entrée, type et but.

Social Business Models: Classification des projets

 

3. Mise en oeuvre

Pour sélectionner un ou des projets, il convient d’abord de définir quels sont les projets à envisager. Cela pourra se faire avec le cadre logique ou tout autre outil permettant d’analyser le contexte et le potentiel de l’organisation lui permettent de formuler des projets dans le cadre de sa mission. Dans un deuxième temps, il s’agit d’évaluer les projets de les comparer les uns aux autres de manière à pouvoir choisir le meilleur, compte tenu du contexte, de la période temporelle concernée, de la vision, de la mission et de la stratégie de l’organisation.

3.1. L'élaboration de projets pertinents

La création de projets devant, théoriquement, issue de l’analyse d’une situation problématique ou d’une opportunité, une des méthodes possible est celle du cadre logique, où vous pourrez procéder de la manière suivante :

  • Social Business Models: Gestion de projets - arbre des objectifsAnalyse du contexte, par image riche, analyse PESTEL ou d’autres approches, avec, si possible, un premier repérage de points de mesure qui peuvent illustrer la situation ;
  • Création d’un arbre hiérarchique de problèmes, autour d’une question centrale, que ce soit un problème ou une opportunité non explorée ;
  • Transformation de l’arbre de problèmes en arbre d’objectifs ;
  • Repérage des causes les plus « éloignées » de la question centrale (leviers dans l’arbre des objectifs), où il serait possible d’intervenir ;
  • Repérage des rétro-alimentations donnant lieu à des cercles vicieux (de problèmes) ou des cercles vertueux (d’objectifs).

C’est à ce moment-là que vous pourrez déterminer quelles sont les zones où vous pourrez intervenir et celles où il vous faudra vous abstenir. Par exemple, vous pourrez intervenir auprès des agriculteurs d’une région. Mais, si vous n’avez aucune mission de lobby, toute la dimension politique vous échappera, du moins de manière directe. Il faut le savoir… et l’accepter si votre mission est bel et bien ainsi définie.

Social Business Models: Stratégie d'intervention pour des projets

Donc, c’est dans votre zone d’intervention, le plus « bas » possible, vers les leviers les plus distants de l’objectif spécifique, que vous pourrez placer la plupart de vos projets potentiels.

3.2 La sélection des projets

La sélection des projets devrait idéalement se faire en trois temps :

  1. La création d’un jeu de critères de sélection de projets, en harmonie avec les valeurs et la culture de l’organisation, avec une échelle d’évaluation pour chaque critère ;
  2. L’établissement d’un facteur de pondération (multiplicateur) pour chaque critère de sélection, en fonction des orientations stratégiques (ou du contexte) de la période ;
  3. Le passage de tous les projets par les critères de sélection et l’analyse comparative de leurs résultats.

La mise en priorité étant faite par ordre décroissant des résultats obtenus par chaque projet, il est alors possible d’appliquer les ultimes facteurs de sélection, tels les limites budgétaires ou d’autres influences moins saisissables.

  3.2.1 Création des critères

Cette activité ne devrait avoir lieu, en principe, qu’une seule fois dans la vie de l’organisation, bien qu’elle puisse être révisée de temps à autre, en fonction de l’évolution de la culture et du contexte de l’organisation.

Parmi ces critères, nous pouvons en suggérer quelque uns tels que :

  • Degré de cohérence avec les valeurs de l’organisation
  • Degré de cohérence avec la mission de l’organisation
  • Degré de cohérence avec la vision de l’organisation
  • Degré d’urgence du projet
  • Stabilité des objectifs du projet
  • Soutien des parties prenantes
  • Durée du projet
  • Coût du projet
  • Relation coût x bénéfice
  • Disponibilité des ressources
  • Degré de risque du projet durant son exécution
  • Degré de complexité du projet
  • Caractère d’innovation
  • Possibilité de réutilisation des résultats ou procédés
  • Développement des compétences internes
  • Impact environnemental
  • Durabilité des impacts après la fin du projet


Vous pouvez ensuite définir les échelles d’appréciation pour chaque critère, Nous suggérons que ces échelles puissent ensuite être converties en notes, par exemple entre -2 (le moins favorable) et 2 (le plus favorable) avec 0 comme neutre ou non applicable. Par exemple :

Social Business Models: Critères stratégiques de sélection de projets
Cliquez ici pour accéder à l’instrument : Critères stratégiques de sélection de projets

  3.2.2 Ajustement stratégique des facteurs de pondération des critères

Lorsque vous avez défini une stratégie d’intervention, que ce soit interne ou dans le cadre d’interventions externes sur des problématiques ou des opportunités, vous pouvez alors attribuer des facteurs de pondération pour chaque critère. Choisissez, par exemple des facteurs entre 0 et 3 pour une stratégie assez conservatrice ou entre 0 et 6 pour une stratégie plus pointue.

Cet ajustement se fera plus fréquemment pour une jeune organisation ou si elle se trouve dans un secteur d’activité très dynamique et incertain.

4. Résultat: une évaluation des projets

Social Business Models: Evaluation des projets par les critères stratégiques

 Une fois que les facteurs de pondération ont été fixés pour une période stratégique ou un contexte spécifique, il est opportun, pour chaque ensemble de projets répondant à une même problématique ou opportunité d’être comparés par l’application des critères, avec leurs facteurs.

Les projets qui auront obtenu le plus grand nombre de points seront mis en haut de l’échelle des priorités à traiter... et à mettre en oeuvre.

Une simple feuille de calcul peut très bien faire office de tableau de comparaison. Nous en proposons une.

Cliquez ici pour la télécharger.

5. Trucs et astuces

Quelles sont les astuces, en plus de la démarche pas à pas, qui peuvent faciliter l'utilisation de l'outil. Toute proposition est la bienvenue. Elle permettra de rendre l'outil plus vivant.

6. Références et historique

A compléter

Instruments

Description: 
Ce tableau est un exemple d'élaboration de critères stratégiques pour les appliquer ensuite lors de la sélection des projets.
Cet outil peut très bien compléter le cadre logique ou entrer dans la stratégie organisationnelle.
Description: 
Fichier Excel avec un tableau exemple d'application des critères stratégiques de sélection sur une série de projets à comparer.
Fait pour être adapté avec les critères stratégiques sélectionnés obtenus par l'autre exercice.

Exemples

  • Vous pouvez utiliser ce champ pour décrire un exemple d'utilisation de l'outil.
  • Ce champ peut être répété, donc chaque bloc ne doit contenir qu'un exemple.
  • Vous pouvez suivre la structure proposée, si vous le désirez.
  • Effacez ces instructions.

Exemple: (donnez un titre pour votre exemple)

Contexte

 

Déroulement

 

Faits marquants

 

Résultats obtenus

 

Prestataires de services

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