Repositionnement stratégique 04: pré-diagnostic de la gouvernance

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
1 heure, 1 à 4 personnes, répété à chaque repositionnement
L´outil en bref

Cet outil est une réflexion, évaluation de certains points de la gouvernance de votre organisation lors de l’élaboration d’un repositionnement stratégique.

Pour qui

Les utilisateurs potentiels de cet outil, sont plus spécifiquement:

  • Les responsables de l'organisation, le comité, le secrétariat général ou la direction
  • Les groupes de travail de réflexion stratégique
  • Les intervenants externes
Raisons d'utiliser

Avant de "plonger tout azimut" dans une évaluation générale de l'organisation, cet outil permet de prendre de la hauteur et de déterminer les aspects éventuellement prioritaires selon les sensibilités des membres de l'équipe, et de mieux structurer la démarche stratégique.

Une bonne connaissance et gestion des relations avec toutes ses parties prenantes représente de grands avantages pour l'organisation et lui permet d'anticiper! Cela permet aussi de mieux localiser le pouvoir, direct ou indirect et ses formes, finalement, de réfléchir à la répartition de la responsabilité.

Résultats attendus, impacts

Le premier résultat est une vision globale des échanges de l'organisation avec ses parties prenantes internes, de frontière et externes. Un autre résultat sont les priorités relatives avec lesquelles l'équipe estime devoir concentrer ses analyses et évaluations plus détaillées.

L'autre avantage est de permettre à l'équipe de partager ses sensibilités stratégiques et de les harmoniser.

Conditions d'utilisation

Cet outil est surtout utile tout au début d'une réflexion stratégique. Idéalement c'est un travail qui devrait être fait en équipe, chaque personne remplissant le questionnaire individuellement, puis en mettant en commun les appréciations.

Points de vigilance, risques

Indiquez quels sont les points de vigilance ou les risques qui doivent être pris en compte lors de l'utilisation de l'outil, ou même après. Par exemple que cet outil doit absolument répété tous les semestres, pour mesurer l'évolution de ses résultats, sous peine de stagnation.

Exemples d'utilisation

A lister...

Références

SBM

Auteur(s)


Trad.:
Version
001 / 23-02-2015 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

1. Description de l'outil

1.1 Objectif

Social Business Models: canevas de gouvernanceCet outil est une réflexion et évaluation de certains points de la gouvernance de votre organisation, en vue de l’élaboration d’un repositionnement stratégique. Cette analyse peut contribuer à l’établissement de ses forces et faiblesses.

La base des questions que vous pouvez vous poser repose sur la logique des trois grands espaces de gouvernance, avec ses parties prenantes :

1.2 Parties prenantes de la gouvernance interne

Les parties prenantes de la gouvernance interne sont toutes celles qui sont en lien direct avec elle, selon des définitions juridiques et ayant la possibilité de l'influencer directement. Dans le tissu associatif ou des ONGs, il y a le 6ème niveau: les personnes travaillant sans rémunération (bénévoles).

Associations Sociétés de capitaux
Membres Organe suprême de l'association Associés Détenteurs du capital
Comité Organe exécutif stratégique Conseil Organe stratégique et de contrôle
Secrétariat ou direction Organes exécutif opérationnel Direction Organe exécutif
Staff Collaborateurs de l'association Employés Collaborateurs rémunérés
Bénévoles Collaborateurs non rémunérés    

1.3 Parties prenantes de la gouvernance de frontière

Les parties prenantes de la gouvernance de frontière sont toutes celles qui sont audela de la frontière juridique de l'organisation, mais suffisamment proches pour exercer une influence relativement forte et directe et vice-versa.

Parties prenantes Exemples d'actions possibles de la gouvernance
Bénéficiaires Acceptation et utilisation des prestations, en cas de solutions alternatives ou résistance au changement.
Clients Forte pression sur les prix des prestations, en fonction des propositions de la concurrence directe et indirecte.
Fournisseurs Influence sur les prix et conditions de leurs prestations, surtout lorsqu’ils sont en position d’exclusivité ou de cartel. 
Financeurs Refus de négociation ou de révision des conditions de financement ou délais de remboursement.
Partenaires Participation directe aux prises de décision sur des actions communes.

1.4 Parties prenantes de la gouvernance externe

Les parties prenantes de la gouvernance externe sont des entités exerçant la plupart du temps une influence indirecte sur l'organisation ou ne la visant pas d'une manière exclusive. Il ne faut pas les confondre avec les éléments du contexte, tels que ceux rnecontrés dans une analyse PESTEL.

Parties prenantes Exemples d'actions possibles de la gouvernance
Secteur public Lois concernant les organisations, le travail, la libre concurrence ; normes sur l’adéquation des lieux et la sécurité ; contrôles sanitaires et des instal-lations ; fiscalité et assurances sociales…
Concurrents Pressions sur les prix, dumping, concurrence déloyale, publicité mensongère ; mais aussi accords de concurrence loyale en « coopétition », échanges de mandats en cas de surcharge…
Prescripteurs Exigences de contreparties; loyauté vacillante…
Société, collectivités Pressions de la part d’ONGs, procédures de bon voisinage de l’économie et de la société locale, reconnaissance par la population de l’utilité de l’organisation, pressions concernant l’environnement…
Monde politique Soutien politique, ouverture de marchés, rôle d’influence dans l’accord de financements…
Faiseurs d’opinion, médias, presse, réseaux sociaux… Propagation d’image positive (ou négative).

1.5 Eléments d'appréciation du diagnostic

  • Membres :
    • Participation aux assemblées
    • Implication dans les questions stratégiques
    • Participations ponctuelles à des activités
       
  • Comité :
    • Equilibre et diversité des compétences
    • Renouvellement
    • Vision et posture stratégique
       
  • Secrétariat ou direction :
    • Forme de management
    • Mise en opération
    • Relation avec le comité
       
  • Staff :
    • Gestion des équipes (compétences et préférences)
    • Participation aux prises de décision
    • Autonomie d’action
       
  • Bénévoles :
    • Gestion des équipes (compétences et préférences)
    • Participation aux prises de décision
    • Autonomie d’action
       
  • Bénéficiaires :
    • Participation aux définitions des prestations
    • Participation à l’évaluation des prestations
       
  • Clients :
    • Participation aux définitions des prestations
    • Participation à l’évaluation des prestations
       
  • Fournisseurs :
    • Diversité et alternatives de fournisseurs
    • Ouverture de négociation des prix et délais
  • Financeurs :
    • Flexibilité des financements
    • Ouverture aux négociations
    • Exigences de rapports de résultats
       
  • Partenaires :
    • Flexibilité dans le partenariat
    • Equité dans les relations de partenariat
       
  • Secteur public :
    • Exigences normatives
    • Soutien officiel
       
  • Concurrents :
    • Partage des opportunités sur le terrain
    • Compétition auprès des bailleurs de fonds
       
  • Prescripteurs :
    • Diversité des prescripteurs
    • Exigences de contreparties
       
  • Société, collectivités :
    • Intégration et dialogue avec les collectivités locales
       
  • Monde politique :
    • Soutien officiel
    • Lobby
       
  • Faiseurs d’opinion, médias, presse, réseaux sociaux… :
    • Soutien médiatique, référencement
    • Présence et visibilité dans les réseaux sociaux

Cette liste n'est pas exhaustive et d'autres éléments d'appréciation peuvent y être ajoutés. Toute suggestion est bienvenue!

2 Mise en oeuvre

2.1 Ressources

Social Business Models: pré-diagnostic de la gouvernanceLes ressources nécessaires sont:

  • Le groupe de travail stratégique
  • Une salle de réunion
  • Le questionnaire sur papier
  • Ordinateur, beamer...

2.2 Démarche

  • Réunissez le groupe de travail stratégique
  • Abordez les questions en groupe, en suivant les instructions du formulaire, choisissez les réponses (partie plus factuelle)
  • Reprenez chaque question et échangez vos points de vue dans le groupe, pour décider si des actions seront prises et avec quelle priorité
  • Reportez les résultats sur la feuille de calcul Excel, avec les observations faites durant les discussions
  • Utilisez cette première vision pour planifier des actions à réaliser au sein de l'organisation

2.3 Résultats et livrables

Le résultat est un tableau d'appréciations et de priorités relatives permettant de mieux planifier la suite du processus stratégique.

3. Trucs et astuces

Demandez aux membres du groupe de travail stratégique de se préparer avant la séance, en lisant d'autres documents et outils, tels que les fiches explicatives des canevas et de l'identification de la gouvernance.

Munissez-vous éventuellement de documents concernant la gouvernance, tels que des statuts, des règlements internes ou de relation avec les clients et les fournisseurs.

Ce diagnostic peut être réalisé pour l’ensemble de l’organisation, car il est fort probable que les résultats ne diffèrent que peu d’une mission à l’autre, à l’exception, peut-être, des bénéficiaires et clients.

Instruments

Description: 
Fichier Excel avec plusieurs feuille de calcul de pré-diagnostic organisationnel:
- Survol des cinq facettes organisationnelles
- Valeurs organisationnelles
- Modèle d'affaires
- Gouvernance + fichier PDF pour exercice en salle
- Communication
- etc.

Prestataires de services

Organisation Contact Pays Langues Domaines d'intervention
Latha Heiniger Suisse Français Santé, social, développement durable, insertion sociale et professionnelle, associatif, bénévole Contacter

Commentaires

Je trouve que la notion de "pouvoir" n'est pas apparente. Le pouvoir de faire, de faire faire, de décider... Sans ce pouvoir, il y a un risque de dilution des responsabilités et d'incapacité à faire avancer une organisation.
Portrait de Claude

Il y a dans la série de questions, une qui se réfère à "Secrétariat ou direction : Forme de management", donc qui parle implicitement de pouvoir. Ce n'est qu'un pré-diagnostic, donc encore assez approximatif, mais on pourrait:
- Ajouter * (exercice du pouvoir)" à côté de "Forme de management" ou
- Ajouter une ligne "Exercice du pouvoir" dans le bloc "Secrétariat ou direction"
Qu'en penses-tu ?

Pour un tableau plus complet sur qui exerce le pouvoir et comment, il y a l'outil "Matrice de délégation de responsabilités" qui distingue qui suggère, décide, autorise, fait, valide...., Là, la notion de pouvoir y est bien plus explicite. Mais il est encore en ancien format.

Je pensais à la fiche. Sous raisons d'utiliser: Mieux définir les responsabilités de chacun (si tu ne veux pas parler de pouvoir).
Portrait de Claude

Super, je modifie!

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