Identification de la gouvernance

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Fiche

Phase(s)
Relatif à...
Complexité
RH
Effort estimé
4 heures
L´outil en bref

Cet outil facilite l'identification et la reconnaissance de toutes les parties prenantes qui peuvent influencer les activités d’une entreprise ou d’une organisation.

Il permet également d’évaluer la manière dont ces parties prenantes agissent sur les décisions prises au sein de l’organisation.

Pour qui

L’outil est destiné principalement aux membres de la direction d’une organisation. 

Raisons d'utiliser

Au démarrage d’une organisation il importe de savoir quelles seront les parties prenantes et leur influence sur l’organisation en création.

Mais ce besoin subsiste tout au long de la vie d’une organisation. En particulier en cas de crise ou de modification sensible interne ou externe, il importe de savoir qui agit sur les processus de décision et de quelle manière. 

Résultats attendus, impacts

Grâce à cet outil il est possible :

  • d’identifier l’ensemble des parties prenantes et d’apprécier leur influence sur l’organisation,
  • d’anticiper ensuite leur action ou réaction et de préparer des actions ciblées envers telle ou telle partie prenante.
Conditions d'utilisation

Il importe de mener cette identification des parties prenantes avec l’ensemble de l’équipe de direction. Il faut veiller que les décideurs des interactions avec toutes les parties prenantes participent à ce travail.

Si nécessaire mener une consultation avec certaine partie prenante afin de s’assurer qu’on couvre l’ensemble des agents de gouvernance.

Points de vigilance, risques

Prendre le temps de mener cette identification est nécessaire afin d’être le plus exhaustif possible. Car des pouvoirs cachés peuvent se révéler ainsi.

Ne pas sous-estimer, respectivement surestimer les divers agents.

Exemples d'utilisation

Toute contribution sous l’onglet « exemples » est la bienvenue. A lister ici.

 

Références

A compléter.

Auteur(s)


Trad.:
Version
001 / 01-01-2014 - Pré-publié

 

Mode d'emploi

Introduction

L’identification et l’analyse de la gouvernance sont essentielles pour une bonne compréhension de l’environnement et une saine interaction avec lui, qu’il soit interne ou externe, ainsi que des prises de décision plus judicieuses.

Ce n’est pas sans raison que l'identification des parties prenantes et le dialogue avec celles-ci font l'objet de la cinquième partie de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des organisations, parue en 2010.

Social Business Models - Agent de gouvernance internePendant de nombreuses décennies, la notion de gouvernance d’entreprise a été considérée, selon le modèle anglo-saxon, comme étant un modèle de « gouvernance actionnariale », c’est-à-dire limitée à la chaîne de pouvoir qui descend des actionnaires, lors de l’assemblée générale, aux employés, en passant par le conseil d’administration, la direction et les cadres. C’est malheureusement encore le modèle dominant de perception de la gouvernance.

Cependant, déjà dans les années 1960 à 1970, certains auteurs ont commencé à faire évoluer la vision de la gouvernance. Par exemple, Richard Cyert et James March, dans leur ouvrage « L’analyse comportementale des organisations », ont refusé de considérer l’entreprise comme un simple outil de production de biens et services dont le but se limite exclusivement au retour d’investissement et à la maximisation du profit.

Au contraire, dans une vision systémique, il faut selon eux voir l’entreprise comme un ensemble de coalitions aux intérêts contradictoires, se livrant à des luttes d’influence et des relations de pouvoir.

Cependant, reprenant la définition de la gouvernance comme étant « un processus de prise et application des décisions », on en arrive à un modèle de « gouvernance partenariale », optique qui valorise davantage les relations avec toutes les parties prenantes et la création de valeur sur le long terme.

Social Business Models - Gouvernance = optimisation des relationsLe défi de la gouvernance consiste alors à optimiser la « valeur partenariale de l’organisation » dans un contexte de divergences de points de vue, donc de potentiels conflits d’intérêts entre les parties prenantes. Le système de gouvernance doit être en mesure de définir des règles qui permettent d’éviter ou de limiter les conflits, ainsi que d’optimiser les relations, celles-ci se manifestant par des échanges d’informations et des négociations.

C’est pour cette raison que la gouvernance dans un sens large est étroitement liée à la communication, car l’optimisation des relations signifie forcément échange d’informations et négociation.

1. Définitions

1.1 Parties prenantes ou agents de gouvernance

Social Business Models - Canevas de gouvernanceA l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation que vous construisez et gérez, ainsi qu’à sa frontière et au-delà, se trouvent des personnes et des organisations qui seront ou sont en relation avec elle.

Pratiquement toutes exercent une influence directe ou indirecte et plus ou moins forte sur votre organisation. On parle alors de parties prenantes ou d’agents de gouvernance.

 « Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet ; c'est-à-dire, dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution). »[1]

Dans le cadre de ce document, nous les catégoriserons de gouvernance :

  • Interne, lorsqu’ils se trouvent à l’intérieur de ses frontières ;
  • De frontière, lorsqu’ils se trouvent en relation proche avec l’organisation ;
  • Externe, s’ils sont à l’extérieur des frontières de l’organisation et ont avec elle une relation moins directe.
     

[1] Source : Wikipédia

1.2 Agents de gouvernance interne

Les parties prenantes ou agents de gouvernance interne sont les plus facilement reconnaissables, car limités à quelques catégories, ne différant que légèrement entre les organisations associatives ou les entreprises de capital :

Social Business Models - Canevas de gouvernance interne

Associations Entreprises de capital
  • Membres
  • Comité
  • Secrétariat ou direction
  • Staff
  • Bénévoles
  • Actionnaires
  • Conseil d'administration
  • Direction
  • Employés
  • Syndicats

Divers outils classiques peuvent contribuer à la définition de la gouvernance interne, tels des statuts, des principes d’actions, des chartes, des règlements internes, des organigrammes, des cahiers des charges, des conventions collectives, etc. Cependant, à cette gouvernance explicite se superpose souvent une gouvernance implicite, faite d’alliances, d’ententes, ou encore de clans.

Tous ces acteurs font partie des blocs « Avec quoi » et « Avec qui » du canevas de modèle d’affaires. Bénévoles et syndicats figurent ici en italique, car ils exercent une gouvernance légèrement transversale entre l’interne et la frontière.

1.3 Agents de gouvernance de frontière

Les parties prenantes ou agents de gouvernance de frontière sont aussi facilement reconnaissables, car ils influencent directement l’organisation, tout en étant à l’extérieur de celle-ci, sauf dans le cas spécial des bénévoles et des syndicats.

Avec eux, l’organisation aura probablement des échanges d’informations relativement fréquents et les influences exercées pourront être relativement fortes.

La structure de l’organisation et sa forme juridique ne jouent pratiquement aucun rôle. Nous y retrouvons :

Agents de gouvernance de frontière Exemples d’actions possibles de gouvernance
Bénéficiaires Acceptation et utilisation des prestations, en cas de solutions alternatives ou résistance au changement.
Clients Forte pression sur les prix des prestations, en fonction des propositions de la concurrence directe et indirecte.
Fournisseurs Influence sur les prix et conditions de leurs prestations, surtout lorsqu’ils sont en position d’exclusivité ou de cartel. 
Financeurs Refus de négociation ou de flexibilisation de conditions de financement ou délais de remboursement.
Partenaires Participation directe aux prises de décision sur des actions communes.

Ces acteurs se situent plus particulièrement dans les blocs « Qui » et « Avec qui » du canevas de modèle d’affaires

Des outils qui peuvent contribuer à la définition de la gouvernance de frontière existent dans les cas de relation plus étroite, sous la forme de contrats de valeur légale, d’accords d’intention, de conditions générales. Par contre, lorsqu’il s’agit des bénéficiaires, la gouvernance peut déjà être plus floue et les outils utilisés seront plus souples, tels que des réunions de « Groupes d’utilisateurs », des forums ouverts, des world cafés.

1.4 Agents de gouvernance externe

Pour finir, à l’externe de l’organisation, un certain nombre d’acteurs peuvent jouer des rôles plus ou moins importants sur elle, avec des liens de gouvernance en général moins forts, à l’exception des lois, normes et règlements auxquels il vaut mieux obéir.

Agents de gouvernance externe Exemples d’actions possibles de gouvernance
Secteur public
Lois concernant les organisations, le travail, la libre concurrence ; normes sur l’adéquation des lieux de travail et la sécurité ; contrôles sanitaires et des installations ; fiscalité et assurances sociales…
Concurrents Pressions sur les prix, dumping, concurrence déloyale, publicité mensongère ; mais aussi accords de concurrence loyale en « coopétition », échanges de mandats en cas de surcharge…
Prescripteurs Exigences de contreparties en espèce ou nature ; loyauté vacillante…
Société, collectivités Pressions de la part d’ONGs, procédures de bon voisinage de l’économie et de la société locale, reconnaissance par la population de l’utilité de l’organisation, pressions populaires concernant l’environnement…
Monde politique Soutien politique, ouverture de marchés, rôle d’influence dans l’accord de financements…
Faiseurs d’opinion, médias, presse, réseaux sociaux…
Propagation d’image positive (ou négative)

Ces acteurs se retrouvent la plupart du temps dans les blocs « Où » (contexte), « Par quoi » et « Avec qui » du canevas de modèle d’affaires.

1.5 Formes de gouvernance

Une classification simplifiée des formes de gouvernance qui peuvent être exercées sur l’organisation peut être définie comme suit :

  • Légale : Imposition de structuration et comportement sociétal par le biais de lois
  • Normative : Régulation de comportement vis-à-vis de la société par le biais de normes
  • Contrôle : Vérification et validation du respect de lois, normes et pressions par des organismes étatiques ou paraétatiques
  • De pression : Influence sur le fonctionnement et le comportement de l’organisation par des pressions et jeux d’influence à l’intérieur ou à l’extérieur, sans pouvoir légal ou normatif
  • De décision : Pouvoir de prise de décision  et d’exigence d’exécution, généralement par le biais de la voie hiérarchique
  • D’exécution : Pouvoir d’influencer sur l’exécution des activités, la qualité, les délais

2. Mise en oeuvre

2.2 Identification et analyse préliminaire de la gouvernance

Le travail d'analyse préliminaire est idéalement réalisé en groupe, notamment au sein de l'équipe de direction, sous forme d'un brainstorming structuré. Il eset possible de travailler en deux étapes: utilisez en premier temps le canevas et y coller des pos-it avec le nom précis des parties prenantes. Cela permet de les situer "géographiquement" à l'intérieur, à la frontière ou à l'extérieur et selon les les diverses parties du canevas.

SBM Affiche du canevas - Cliquez pour agrandirSocial Business Models: Outil de report du canevas de gouvernanceCe travail peut le cas échéanat être exécuté par une seule personne. Mais il faudra alors qu'il y ait consultation avec d'autres agents afin de vérifier l'exhaustivité de l'identification.

Le travail effectué sur le canevas sera ensuite transcrit sur le tableau (ci-contre à droite) afin de passer à la deuxième étape de l'identification. Il s'agit en effet de qualifier les interactions entre les diverses parties prenantes et l'organisation. 

Le tableau résultant de l’analyse préliminaire de la gouvernance est composé de lignes correspondant à des agents de gouvernance identifiés et de colonnes décrivant leurs caractéristiques et les interactions possibles avec eux.

2.2 Identification des agents de gouvernance de l’organisation

La première activité lors de l’analyse préliminaire de la gouvernance est l’énumération de ses différents acteurs. L’idéal est d’utiliser les catégories énumérées dans les sections précédentes.

Le principal défi est de ne pas se contenter des généralités, mais de créer une liste relativement précise d’organisations ou de personnes capables d’exercer une réelle gouvernance, pour qu’ensuite il soit possible d’imaginer un dialogue. Par exemple :

  • Les législateurs et les commissions relatives aux chapitres XYZ du code des obligations
  • Le tribunal d’application des peines du canton de…
  • Le département des impôts du district de…
  • Les personnes âgées de la région de…, inscrites au centre médico-social
  • Les centres commerciaux des entreprises X et Y des cantons de… et…
  • L’association Z de protection du patrimoine
  • Les fondations A, B et C
  • La banque de microcrédit D
  • Les rédacteurs en chef du quotidien M et de l’hebdomadaire N
  • Le comité de l’association, composé de…
  • Le responsable du département des achats dans notre organisation

Les catégories et les noms des agents de gouvernance forment les deux premières colonnes du tableau.

2.3 Identification des formes exercées de gouvernance et des postures de réponse

En second, il est important de déterminer la forme prépondérante de gouvernance exercée par chacun des agents de gouvernance ou partie prenante identifiée lors de la phase antérieure. On l’inscrira dans la troisième colonne du tableau.

Comme toute forme de gouvernance exige une posture de réponse, il est intéressant, pour chaque acteur du tableau, de réfléchir à la posture préconisée de l’organisation, vis-à-vis de sa forme de gouvernance et de l’inscrire dans la quatrième colonne.

On pourra citer, par exemple :

  • Transparence totale 
  • Actions préventives
  • Rapprochement des organisations communales
  • Présence soutenue dans les évènements
  • Respect absolu des délais
  • Gestion participative
  • Instauration de groupes de dialogues
  • Activité intensive de visibilité
  • Veille
  • Attitude de négociation…

2.4 Identification des interactions

Les relations de (bonne) gouvernance se conduisent dans 95% des cas par un dialogue, soit par un échange d’informations.

Il est intéressant d’identifier dans les deux dernières colonnes du tableau, lorsque c’est possible, les informations échangées dans les deux sens : a) de l’agent de gouvernance en direction de l’organisation et b) de l’organisation pour l’agent de gouvernance.

Par exemple, un office cantonal des relations du travail émet des règlements sur les conditions d’installation des locaux, notamment sur l’illumination naturelle par la lumière du jour ; l’information reçue pourra être reçue via un fichier téléchargeable sur son site, ainsi qu’un avis de contrôle ; la réponse pourra être faite sous la forme anticipée de formulaire et photographies ou la réception lors de la visite.

Un autre exemple peut être un mode d’emploi et une formation par webinaire pour les questions posées par un groupe d’utilisateurs réclamant de difficultés d’utilisation d’un appareil.

3. Et ensuite ?

L’identification et l’analyse préliminaire des parties prenantes ou agents de gouvernance, ainsi que l’énoncé des dialogues possibles peut, selon les décisions internes, donner naissance à des analyses plus poussées, des documents fondateurs, des stratégies, des objectifs d’implantation et de gestion, ainsi que des planifications et même des chartes et des règlements internes.

Mais un des résultats les plus importants est le tableau global obtenu, qui permet à l’équipe porteuse de l’organisation d’avoir une vision d’ensemble et d’établir une politique globale de gouvernance, tant interne qu’externe.

Instruments

Description: 
Affiche en format A0 du canevas de gouvernance pour un travail avec des post-its,
Peut être projeté comme calque sur le canevas de modèle d'affaires social de Social Business Models.
Document de report des post-its sur le canevas de gouvernance, en fichier Word A3.
Description: 
Formulaire pour l'identification et l'analyse préliminaire de la gouvernance de l'organisation (en Excel A3)

Prestataires de services

Organisation Contact Pays Langues Domaines d'intervention
Aline Gay - Strategease Suisse Français Institutions sociales et PME Contacter
Latha Heiniger Suisse Français Santé, social, développement durable, insertion sociale et professionnelle, associatif, bénévole Contacter

Commentaires

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Portrait de Claude

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Pour ma part, il faut encore revoir deux ou trois choses car il me semble que tout ne peut pas utilisé si l'on est une association mais je vais le tester et ferai des propositions !
Portrait de Claude

Merci Latha !
Nous nous réjouissons de connaître tes appréciations, commentaires et suggestions.

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